零售业正处于激烈的变革时代，而地处沿海的广州市最能感受到这场变革的冲击。尽管人们的消费性支出日益提高，大型商厦越建越多，但这些大型零售企业一方面由于盲目发展且自身定位雷同，另一方面由于面临新业态的竞争及外资零售商的直接挑战，许多国内大型零售企业效益不断滑坡。本文拟借助波特的竞争理论，构建广州市大型零售企业的竞争分析框架，并在此框架下分析其竞争态势，以对政府及企业自身提出一些可行性建议。

    本文对大型零售企业界定如下：（1 ）大型零售商店：原则上指营业面积在5000平方米以上的各类单体零售商店。本文所指的大型零售商店，除广州购书中心和个别仓储式商场外，其余均为百货商店。（2 ）大型零售商场：经营面积在5000平方米以上，由若干独立经营的店铺组成的零售商业网点，如各类购物中心、专业市场、综合市场。本文所指的广州市不含四县，仅指市内八区。

    一、广州市大型零售企业的现状

    1.广州市零售业的外部环境

    总的说来，广州市消费品市场仍保持平稳发展，社会消费品零售总额逐年增长，同时物价持续回落。 1997 年广州市平均每人消费性支出8768元，同比增加8.3％。居民的消费结构改善，消费质量日益提高，买方市场逐渐形成。

    从整个市场结构来看，截止1997年底，广州市零售业的法人单位数为12210个，网点数为152215个，其中小型企业约占总数的96％， 市场集中度低，进入障碍小。另一方面，市场中多种经济成分并存，尤其是随着政策放宽，外资零售业纷纷抢滩广州，发展迅猛，而国有零售商业的效益则普遍下降。

    2、广州市大型零售企业现状如下：

    （1）多种业态并存

    大型百货商店独占鳌头的局面已被打破，新的业态如雨后春笋般涌现。据零点公司调查显示，包括大型百货商店、购物中心、仓储商场、大型连锁店在内的大型及特大型的零售企业，广州市已达30家，另外还有专卖店、便利店，它们都各自拥有自己特定的消费群。

    在这些新型业态中，仓储商场在1997年曾掀起热潮。1998年春节前，在大型商店布局存在空档（大型商店1个，大型市场为0）的海珠区就有包括“岛内价”、“康乐佳”在内的5个仓储商场开业， 吸引了大量的客源。综合的连锁超市则是外资零售商普遍选用的模式，它的连锁保证了规模经济性，从而可以获得比大型百货商店更低的价格。

    （2）大型国营商店的效益普遍下滑，外资零售业增长迅速

    据市统计局资料显示，广州市1998年1—10 月份外资零售企业（包括批发和餐饮业）累计已达496家，其零售额达48.23亿元，其增长速度为18.83％，居各经济类型之首；其次是个体企业，增长速度为15.09％；增长速度最慢的是国有企业仅为8.19％。

    二、竞争分析框架

    根据迈克尔·波特的竞争理论，任何产业的竞争规律都将体现五种竞争力的作用：新的竞争者入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力以及现有竞争者之间的竞争。由于本文所指的大型零售商店除购书中心和个别仓储商场外，均指百货商店。同时大型百货商店作为一种传统业态所受到的冲击最大，面临的困境最严峻，因而，在以下根据波特的竞争理论所得出的竞争分析框架中，我们立足于大型百货商店，分析影响其利润能力的五种力量。由于大型零售市场是由多个独立经营的店铺组成的、含有各种业态的商业网点，因而在此将它归入到“新业态”之中，不作单独的分析。
   
    三、竞争优势分析

    1、从业态上看——新业态的威胁

    百货商店作为传统业态，一直是零售业中的老大。1996 年全国215家重点零售企业无一例外都是百货商店，但是近两年来，随着更具优势的新业态的不断涌现，其所占市场份额愈来愈小，业绩下降，面临着愈来愈大的困境。许多学者认为，百货商店与其它业态相比。（见表一），其自身的缺陷正限制着它的发展，百货商店的辉煌时期已过，正步入零售生命的衰退期。

    2、从所有制上看——外资零售商进入的威胁

    大型百货商店所受到的冲击主要来自于外资零售商。目前，政府尽管对外资零售商的进入依然有一定的限制政策，以期保护国有零售商业，但中国终将加入世贸组织，这种限制不是长久之计，国内的大型零售业终将纳入国际的大循环，面临市场竞争的优胜劣汰，因此，国内零售商最重要的是通过与外资零售商的比较学习，完成自我更新和发展。具体说来，外资零售企业具有以下明显的优势：

    （1）资金雄厚，投资规模越来越大

    外资零售商利用自己雄厚的资金不断地加大投资力度，逐年成倍增长，其法人单位数和网点数也急剧增加：外商投资的零售企业的法人数一年内增加了12个，增幅为25％，网点数增加121个； 港澳台投资的法人数尽管未变，但网点数增加了824个，增幅为259％。相反，许多国有企业由于资金负债率过高，债务负担沉重，加之经营不善，有不少企业倒闭或被兼并，法人单位数减少623个，网点数也相应减少844个， 至1998年上半年，国有经济零售市场份额占30％， 而三资和股份制的企业已占到14.5％，并呈继续上升的趋势。

    同时，与国有零售企业相比，外资零售商业设施更先进，并借助于高科技，运用先进的信息技术建立起一套完善的信息管理系统，如占地3.8万平方米的“万客隆”和1997年8月开业的“好又多”，从客户接待到结帐，从广告宣传到财务处理，一切都有条不紊，更能应付顾客不断变化的需要，更具有竞争力。

    （2）定位准确

    成功的定位是外资零售企业成功的关键。首先是业态定位——即投资方向选择，这是外资零售商进入中国的策略重点，他们全部避开了中国已超规模发展的大型百货商店，并且跨越了传统食品超市的模式，直接开设大型综合超市和仓储式超市，并以连锁的形式全面渗透中国的零售市场，抢占零售业发展的制高点，从这一点上，我们可以解释外资零售企业网点数的急剧增加。其次是店址的选择，与盲目赶往闹市区的国内企业不同，他们更加注重全面研究交通、竞争、市场发展潜力等因素，如好又多选址新区天河，正是由于看中了其新的区位优势和人居热点。

    （3）先进的营销理念和低价策略

    与不看市场“脸色”、盲目追求数量、档次和豪华的国内企业相比，外资零售商更注重对消费者的需求偏好、消费心理、消费习惯的研究，在商场装修、购物设施、商品陈列和服务上都使国内消费者大开眼界，同时其低价的营销策略更迎合了消费者追求物美价廉的心理，如好又多的价格比市价低10％—40％。

    （4）企业管理经验丰富

    长期在计划体制下的国有零售企业机构臃肿，人员庞杂，缺乏先进的管理经验，效率低下，但抢滩中国市场的外资零售商大多经过多年的发展，已具备了较高的国际声誉和国内企业短期内难以模仿的管理经验和能力，应该说这是其核心的竞争优势来源。他们的经营机制灵活，重视人才。据《广东统计年鉴定会1998》，1997年广东省外商和港澳台投资于零售业的法人单位数量共占全省的9.44％，但其营业收入和实收资本金分别占总体的28.76％和36.67％，由此可见其单位产出率很高。

    3、从消费者的选择和偏好看

    尽管大型百货商店具有较全面的商品信息，且信誉良好，环境也较舒适，服务虽然不尽如人意，但却远比自助消费的超市和仓储商场好得多，但为什么有这么多优势的百货商店的业绩又不理想呢？除了上述的分析外，可能还有以下原因：（1 ）百货店的这些优势并不具有独占性，即它的可模仿性高，其它业态也不同程度地具有这些优势，甚至如“好又多”、“吉之岛”等外资企业更善于营造具有个性的商场文化，因此大型百货店并不是人们唯一的选择，客源必定会被分流。（2 ）它不具备价格优势，因为一般的消费者都属于价格敏感者，他们注重性能价格比，在同样的条件下人们更愿意去价格更低的商店（如连锁店、仓储商场）购买。（3）人们的生活节奏较快，购物追求方便， 因而对于日用品的购买，人们更愿意去近距离的超市、货仓商场而不是大型百货商店购买。

    不过，购买诸如家电等价值较高的商品，人们则更多地选择信誉良好的大型百货商场，而服装鞋类市场虽被专卖店、购物中心瓜分，但依然拥有相当一部分追求质量和档次的消费者。

    4、从与供应商的关系来看

    外资零售商通过便捷的信息运输系统，布局合理的配送中心和灵活快捷的运输工具来达到物流的现代化，同时对采购过程进行标准化管理，以尽可能避免购、销、存中的漏洞；而且，像万客隆、吉之岛等外资零售商高层管理毫不讳言他们与制造商的长期战略伙伴关系，在进货与库存管理上已远优胜于国内零售商，他们以不退货的采购制度来共同承担商品的经营风险，增强供应商对他们的依附性和信任感，以提高对供应商的主导力和对商品品质的控制力，从而在与供应商的关系中，占到主导地位。

    个体企业“岛内价”的老总也自认为其成功的秘密在于“价廉”和“结算快”，它制订了结算货款期限最长30天，而且基本上都在15天内结算清楚，这吸引了众多的供应商，而且能拿到较低的价格。

    但是对于国内的大型零售企业，物流的现代化是其薄弱环节，由于每次的采购批量小，使其在与供应商的议价能力上显得较弱。
   
    5、从大型百货商店之间来看

    各大百货商店，包括南下的王府井在内，都显得定位趋同，差异化并不明显，因此，为了吸引顾客，各大百货商店一方面不断改进购物环境，追求设施豪华，装修高档；另一方面，采取了各种各样的促销措施，新的创意层出不穷，以至于发展到一轮又一轮的减价大战，尤其是1997年，由于各种以平价销售为口号的货仓式商场和平价店的出现，大量地分流客源，各大百货商场不得不竞相减价促销，折扣由过去的9.5折、8折发展到7折、6折，甚至低至2—3折。但这种价格只是一种短期的竞争手法，并不能从根本上建立起长期的优势，而且这种降价策略容易使各大百货商店一伤俱伤，并不能带来业绩的明显上升。

    四、发展策略建议

    （一）政府宏观调控

    目前面临的零售业变革内涵的根本支点是：用零售的方式从事实质的批发业务，用“零售商”这种产业链组织者的力量带动与主导大工业生产，从而促进经济发展的良性循环，要实现这种良性循环，实现零售业的变革，政府必须起到宏观调控的作用：

    1、把握商业网点布局及业态之间结构上的平衡。 政府应定期对市内有关商业布局与发展现状进行调查研究，引导投资者布局合理，在宏观上平衡各区的合理发展。同时注意各业态之间的比例协调，防止盲目建点设铺。

    2、从政策上鼓励大型零售企业间利用现有资源， 建设一个带标志性的商业中心。广州市还没有一个带标志性的市级商业中心，没有一个具有高品牌效应的大型商店，因而政府有必要选择一个发展潜力大——如天河——珠江新城商业带，又能代表广州现在及未来发展特色及水平的商业区，集中力量将其建设成为具有广州标志性的商业中心。

    （二）大型零售企业自身的改进

    1、原有大型零售商店的重新定位。首先应明确自己的定位， 既要充分利用已有的良好商誉、颇高的知名度，又要改变原来千店一面的形象，要找到差异化。对于大型百货商店来说。比较可行的是有两种选择。其一是缩短产品线，走品牌专卖综合店之路。第二种选择是向大型综合超级市场发展。注重功能完善，价格公平。

    2、积极推进横向合作，发展连锁经营。 广州市现有的零售商店可以根据各自的优势、利用已有的资源在行业内进行横向联合，结成战略联盟，以获得规模扩张，提高竞争力。通过联盟可以把过剩的生产力利用起来，投入经营，减少损失，增加利润。

    3、纵向发展与制造商的关系，保证供应链的顺畅。 零售商与制造商建立起良好的关系，双方共同负担促销、广告等活动及其费用支出，实施灵活多变的营销策略，同时也可使零售商消除大量存货，按顾客需求订货，节约成本。