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品类管理该退出历史舞台了
黄山岩松 发表于 2008-4-12 21:25:00 |
国内零售行业自2000年开始导入品类管理的理念和方法技术以来已历时8年，虽然这种源于美国的零售商与供应商的合作模式在美国如沃尔玛与宝洁等的合作中获得了巨大的成功，但引入国内以后，确实如很多零售专家所言——差强人意。也许很多零售商在起初引入品类管理技术时都能够获得比较好的成效，如品类的销售提升了、库存周转加快了，但用不了多久（一般不会超过2个季度），品类管理的绩效就会明显下滑，销售增长的绩效不再明显、库存日益增加、门店货架排面越来越乱、商品部的品类管理员对繁重的品类设计工作和调整工作的抱怨越来越多、门店的反对意见也越来越强烈、零售商和供应商之间的相互抱怨也越来越多，一个曾经貌似天仙的品类管理到最后变成人人都不愿理睬的“丑小鸭”了。
是什么原因造成了品类管理落到如此这般境地呢？
是零售商的错、还是供应商的错？抑或品类管理本身在我国就有着天然的水土不服？本文在这里试图对这些问题进行解剖，在下一篇文章里作者尝试着提出一个解决方案——构建客户导向的商品管理体系。
一、销售导向的品类管理
1、关键供应商驱动
品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据目前比较通行的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。
从上述定义我们不难看出，零售商和供应商合作进行品类管理时，必须研究消费者的需求，不过这种研究基本是从供应商角度去研究的，供应商会根据自己对消费者所做的一些顾客抽样小范围调研来划分品类，然后再从零售商那里获取一定时期每个单品的销售数据来验证自己的品类划分，这种根据对少数消费者的抽样调研所得出的品类定义必然是先入为主的，是非常典型的生产商的销售导向型的做法，它是以对消费者的若干假设为前提的，其中最重要的假设就是消费者能够非常理性地、清晰地知道自己的需求是什么，而且这种需求是非常稳定的。但实际的情况是随着消费者对生活品质需求的日益提升，消费需求的个性化越来越强，消费者的需求越来越具有多变、尝新、融合的特点，这就为我们原先主要基于供应商对消费者调研所形成的品类管理思路带来了极大的挑战。
自品类管理推进以来，比较规范的、初期比较有效果的，基本都是由各品类的一些关键供应商所推动的，比如宝洁在洗化用品品类、达能在饼干食品品类、可口可乐和百事可乐在饮料品类所推进的品类管理就属于这种类型。而这一类的品类管理推到后来基本都有一种共性的结果，就是这些关键供应商的单品销售和全品销售明显上升，但品类的总销售并未见明显上升，而且由于这些关键供应商的商品的毛利率都普遍偏低、营销支持的费用虽然绝对值高但比率却要低许多，所以总体上，尽管品类总销售基本持平或略有上升，但总毛利（销售毛利+通道费）常常不见上升，甚至有下降的趋势，只是在这种总毛利的分割中，供应商为了积极争取商品部的支持，常常会通过大力度促销、提升商品进价等手段将销售毛利转移到通道费上，造成品类管理对零售商有利的假象，零售商中片面的分割式的考核也常常帮了这些供应商的忙。
从国内市场零供关系的演进过程来看，虽然现在零售商看来是离“通道为王”的境界是越来越近了，特别是在家电行业，这一点表现得非常明显，但在快速消费品行业，即便像联华这样的国内最大的食品日用品类零售企业，在与宝洁、联合利华、达能、可口可乐、百事可乐等一系列跨国公司供应商的博弈中，仍然是处于相对的劣势，尽管天平已经越来越向大型零售商这一方倾斜了。
在零供关系演进的过程中，我们可以很有意思地看到双方力量彼此消长的过程。在1998年以前，中国基本还是处于一个短缺经济的时代，（到1998年，中国经济运行型态的转变已经处在—个转折点上。这是目前学术界、决策咨询界、决策层的共识。国家商业信息中心对601种商品供求状况进行排队分析后发现，1998年上半年供过于求、供求基本平衡的商品已达100％。），在短缺经济时代处主导地位的供应商，他们凭借遍及全国各地的批发商和专业批发市场，来逐级控制零售终端；但是在本世纪之初，超市超越百货商店成为国内最大的零售业态（1999年上海联华超过一百成为国内最大的零售企业），连锁超市的集中采购和总体庞大的销售能力，对原先的批发渠道产生了巨大的冲击，加之这时中国已进入过剩经济时代，不再是生产什么东西都好卖，以超市为代表的终端零售商充当市场筛选角色的能力越来越强，供应商发现他们的地位在遭受严峻的挑战。
如何应对这种挑战？以宝洁为首的跨国公司做出了及时的应对，他们积极向国内以联华为首的大零售商宣传他们在美国与沃尔玛的成功合作经验，急于做强特别是急于做大的国内零售巨头便满心欢喜地接过这些橄榄枝，但在实验了若干年之后，他们突然醒悟到，怎么这些品类管理对供应商的好处那么大，而对零售商的好处就那么小呢？殊不知，这正是这些跨国供应商的高明所在，他们一方面借助品类管理技术牢牢地控制这些零售商的品类选择走向，使之最大限度地与自身的产品线、新品开发方向最大限度地吻合（他们可以借助大量的用户调研资料向零售商证明他们是多么多么地正确）；另一方面又借零售商之手巧妙地消灭或扼杀自己的竞争对手，迅速提升自己的产品在品类中的集中度，当集中度提高了以后，他们相对于零售商的有利地位将日益得到巩固；第三，当所有的或至少那些大的零售商都按照他们的思路来推进品类管理的时候，零售商的商品结构将日益趋同，竞争也越加残酷，发言权也就越来越小，而这些提供炮弹的跨国公司则会渔翁得利，相对超然于事外。
正如一个关于印第安部落的故事所描述的，这些印第安部落中的绝大部分都按照最佳原则来确定他们下一个狩猎的地点和方向，只有一个部落是由巫师根据他们每次杀死的一支鹿的骨纹的方向来确定他们的狩猎地点，结果，令人奇怪的是，被认为绝对科学的那些部落经过几十轮筛选以后最后都集中到一块狭小的空间去狩猎（因为那里的机会最大），最后不得不相互残杀或饥饿而死，而那个看似有些迷信的部落却独辟蹊径，一次次地找到了“蓝海”，结果最后存活下来了。
所以，品类管理就目前而言，还只是跨国供应商控制国内零售商的一种无形而又非常巧妙的手段而已。
2、品类管理赖以生存的假设前提
任何一种理论或技术的成立都是建立在一定的假设前提基础上的。品类管理技术同样也是如此。
根据对品类管理理论和技术的分析，可以得出它的三个基本假设前提，如果缺乏这三个假设前提，品类管理的大厦就如同没有根基一样会迅速坍塌。
2.1 顾客无差异
品类管理的第一个假设前提是顾客无差异。
如同传统的经济学理论都是假设消费者无差异一样（消费者的需求量只与价格有关，而与他们的性别、年龄、居住地、个人成长经历、学识修养、个人消费偏好等个性化因素无关），在品类管理技术中事实上也是假设消费者是同质的，这样我们就可以规避因为消费者不同质而需要一个个地去研究消费者的消费习惯规律所带来的麻烦。这个我们只要从各个推行品类管理的零售商基本上不用进行消费者的购物单或购物篮数据挖掘分析就可以直观地判断出来。
这里的顾客无差异不是指所有的顾客都一样、都只买同样的东西，而是指顾客的购买行为主要与其价格相关（其他因素可以忽略），这样我们才能建立品类的分隔和品类中的单品的排序关系（品类管理中排序都是按照销售量或销售额来进行的）。
在短缺经济时期、在过剩经济的初期，因为消费者的选择权还不大，他们倒有可能差异性不大，特别是在同一区域的消费者具有很强的消费相似性，但现在已经过渡到过剩经济中后期了，商品已经极大极大地丰富了、中国已经成为世界工厂了，这种顾客无差异的假定就显得很勉强了。
2.2 顾客的消费遵循二八规则
品类管理的第二个假设前提是顾客的消费遵循二八规则。
二八规则大家都已经很熟悉了，就是20%的单品或品类贡献80%的销售额。品类管理中的品类选择、淘汰以及评估都是建立在这一基础上的，倘若这一点不成立，品类管理也就肯定不成立了。
简单地来看，这一点似乎是成立的，除了20%的单品贡献80%的销售额之外，还有20%的单品贡献80% 的总毛利额（含销售毛利和通道费），20%的顾客贡献80%的利润，如果把这些分离开来看，谁都不会怀疑的，但如果把这几个联系起来，我们再追问：“那贡献了80%销售的那些20单品所贡献的总毛利也能够达到80%吗？主要购买了这些20商品的顾客的利润贡献还能够达到80%吗？”此时恐怕就不会有谁再给与肯定的答复了。品类管理的二八规则忽悠人的地方也正在于此，它只是割裂地抓住了其中的各块，至于这割裂的几块合起来是什么样的，那就不是他们这些专注于各品类的供应商所关心的了，这就好比，我把世界上最灵巧的手给你、把最结实的脚也给你、把最聪明的头也给你，至于他们是不是能够组装成一个有机的整体就不是我的事了，哈哈，这就是品类管理，从每个供应商所覆盖的局部品类来看，都遵循二八法则，但整合起来是什么样，就谁都管不了，谁也没法管了，毕竟他们不是零售商本身。
问题又扔给了零售商！其实长尾理论已经给了我们一些启示。
2.3 顾客消费将越来越走向同质化、顾客的消费行为是可以被左右的
品类管理的第三个假设前提是顾客消费将越来越走向同质化、顾客的消费行为是可以被左右的。
因为如果顾客的消费不是越来越同质化的话，那么品类管理实施以后所形成的集聚效应就是与消费者的消费趋势背道而驰的了，它不仅不是越来越有效地吸引消费者，而是对消费者的消费需求越来越排斥了，所以，要想使品类管理的原理成立的话，这一点是必然的前提，同样地，由这一前提所得出的推理就是：顾客的消费行为是可以被左右的。
从品类管理的这一前提假设我们不难看出，这些跨国公司的供应商是多么霸道、多么专权，他们根本无视现在消费者日益个性化、精细化的消费潮流，而是象曾经的福特那样很自豪地宣称：我只卖T型车，顾客也只喜欢我的T型车。
难道宝洁的洗发水就一定那么好？消费者就一定会越来越多地使用宝洁的洗发水？为什么不给其它洗发水以机会？难道就因为宝洁的洗发水销售量大？也许别的防脱发、防油、防头皮疙瘩等等特殊功能的洗发水更受部分消费者的欢迎，但因为他们的量不够大，就被宝洁的产品给淘汰了，可是需要这些产品的人倒有可能恰恰是我们的关键顾客呢。
顾客无差异、顾客的消费遵循二八规则、顾客消费将越来越走向同质化且顾客的消费行为是可以被左右的这三点是整个品类管理大厦的根基，如果这三点站不住脚的话，品类管理就岌岌可危了。很遗憾的是，曾经这三点都还是与中国的消费市场契合得很不错，但随着中国经济的快速发展、老百姓生活水平的快速提高，这三点已经越来越站不住脚了。
二、品类管理的先进性
1、对以分割式的传统代销经营是一种否定
在2000年以前，在品类管理还没有引进到国内零售企业的时候，零售商只是充当供应商的渠道角色，负责把商品推给消费者，此时，零售商的主要利润来源是门店销售毛利，因为这时零售商在整个价值链中的话语权还不大。这时，零售商与供应商的关系是不紧密的、是相对割裂的，甚至大部分的供应商并不是生产商，而是由批发商直接充当的。
在品类管理引进零售业之时，也正是零售商在价值链中逐渐取得话语权的时候，零售商为了获得更多的利益，常常就越过那些纯粹做批发代理的批发商，直接找到生产商进行合作，这样消费者的需求信息、市场的变化动态就可以更迅速地传达到生产商那里，商品的周转速度可以大大加快，库存量也就可以明显下降，新产品的更新速度明显加快，同时由于与生产商直接合作，也就更容易从生产商那里获得促销价格支持和费用支持，就这样，零售商与生产商的关系由原先的铁路警察各管一段式的分割式经营转型成了零售商生产商紧密合作的互动型经营模式，这不论对于零售商、还是生产商（供应商）的应对市场能力的提升、降低成本提升经营效率的内部管理能力的提升、整个价值链成本的降低和增值效应的分享都是一个很大的促进！这是品类管理的第一重积极意义所在。
2、对零售商的经营能力的拉动作用也是很明显的
当零售商只是纯粹充当一个门店集合来替批发商和供应商卖商品的时候，他对自己的资源特点及优势是缺乏内省的，他们并不十分清楚，自己在整个价值链中拥有怎样的资源优势，如何来充分利用这些资源。正是那些跨国供应商通过推进品类管理帮助零售商逐渐清晰地认识到了自己的资源优势、并明晰了自己如何来利用这些资源优势实现利益最大化。这是品类管理的第二重积极意义所在。
具体来说，在引入品类管理以前，零售商关注的主要是引入商品的品种数，此时各商品在他们的眼中大多只有进价和销价、还有好不好销，至于这些品种在品类中扮演的是怎样的角色，有无冲突，如何实现商品组合最优化，这不是他们最关心的问题，所以我们此时可以看到零售商的门店货架上商品之间的可替代性非常强、而且重复度非常高，但商品的宽度和品种丰富度却并不高，这样站在顾客的角度来看，尽管我们的商品数量并不少于现在，单品的数量甚至比现在还多，但是顾客的选择空间却比现在小得多，此为其一。
其二，在引入品类管理以前，零售商的促销活动很少，即便有促销活动，大多也是零售商自己放血，很难从那些批发代理商那里去切割一块肉过来，但是品类管理既让那些生产商或供应商看到了机遇，一旦成为关键品类和关键商品，市场地位将日益巩固；同时也让他们看到了危机，也就是一旦被排挤出关键品类的地位，自己将江湖地位不保。于是他们或积极迎合零售商的促销需求，甚至自己主动地在促销市场上推波助澜，零供之间促销协同的现象日益突出。
可以说，品类管理让零售商代言消费者的市场判官的地位日益凸显和明确。
其三，在引入品类管理以前，零售商对货架的定位、货架陈列等也仅仅停留在各门店按各自的经验来处理的阶段，货架价值的开发、货架陈列的科学性研究等是非常缺乏的，正是品类管理帮助零售商补上了这一课，品类管理通过对POS销售数据的分析，来判断每个单品、每节货架的销售情况，将之与陈列进行对照，就可以判断出来现有陈列所存在的问题，然后通过不断改进优化——再检验——再优化，从而实现货架陈列设计和实施的最佳效果。
其四，体现在物流管理库存管理方面。相较于零供分割的传统零售阶段而言，由于品类管理强调零供之间的合作，零售商通过与供应商分享库存数据、销售数据，这样供应商就可以准确把握送货的周期、送货量，从而在断货缺品与库存积压之间取得很好的平衡，为有效地压缩库存、提高周转，创造了很好的条件。
三、品类管理的不足
1、生产商主导、供应链驱动
前已述及，品类管理是由宝洁等跨国供应商引荐到零售业的，所以，尽管是零供合作，但零售商只是追随者，宝洁等跨国公司才是真正的主导者，所以，品类管理具有很明显的生产商主导，以供应链为驱动的特征。
在21世纪初，国内现代零售业的个体无论从规模、管理水平、技术水平都处于初级阶段，都与跨国公司的供应商差距非常悬殊的时候，通过引入跨国供应商熟悉的品类管理技术，无疑会缩短自己的管理和技术的成长期，使自己跃迁到一个新的阶段。
现在，零售业经过8年的努力，那些国内的零售巨头早已今非昔比，也应该到了由追随到自我创新的阶段了，所以，下一轮零售业的发展一定是零售商主导、顾客驱动的发展模式了。
2、从静态来看很科学很美，但无法持久
品类管理从理论上来看、从静态的来看，都确实不错，能够提升销售、降低库存、提高企业效益，但一进入具体的实施氛围，问题就来了，首先由于品类管理大大强化了商品部的功能，同时供应商又通过价格转移、费用支持等手段大力扶植商品部，再加上零售业惯有的分裂式考核的弊端，门店除了象王明路线时期的红军那样盲目地执行商品部的品类管理指令外，还得承受无法完成的营运指标的压力，门店最终沦落为商品部的木偶，在最前线打仗的人反而要机械地去听坐在大后方办公室里的人的指手画脚，这就是品类管理在实际执行过程中带给零售商的最大尴尬。
本应商品部与门店营运部联合的工作，客观上却造成了两个部门的对立。商品部大力支持品类管理，除了可以获得主导权之外，还可以在通道费上获得重点供应商的大力支持；而门店反对品类管理，除了失去工作主导权的忧虑外，还因为门店越支持品类管理，那些关键品类销售越好（大多以超低毛利率为代价），其他品类受到的挤压越重，销售的毛利也就越低，门店同时也越忙，忙而无功，有谁愿意去干？
此外，由于品类管理的设计工作非常繁琐，门店执行这些方案也常常需要按图索骥地劳碌大半天才能完成，所以工作量很大，而当新品引进时，几乎整个品类管理方案都要重新来一遍，无论是门店还是商品部品类设计人员都会对这么繁重的工作感到望而却步，而如果不能够严格按照品类管理的规定去及时调整的话，品类管理的效果就会大打折扣，所以，几乎所有的品类管理最终都落个虎头蛇尾的结局也就不足为怪了。
3、无法发挥零售商熟悉客户的资源禀赋优势
表面看来，零售商会将自己的POSE销售数据与供应商分享，其实分享的并不是顾客的每一笔购物单的数据，最多只是每家门店的单品销售数据，这样零售商实际上并没有将自己的资源禀赋用足。
当零售商把单品销售排名的数据给供应商分享时，其实就已经存在一个假定了，所有的顾客都是均质的，都是来平均购买这些品类的。事实上这是不可能的，销售量大的品类或单品、对零售商利润贡献大的品类或单品、以及对门店贡献大的消费者的需求这三者之间的重合度并不高，可见，零售商的资源禀赋并不真正在于单品销售排名数据，而在于每个消费者的消费数据，只有这才是零售商作为消费者代言人的依据。
4、没有真正实现关注客户
当零售企业强力推进品类管理时，他们往往忽略了一点，他们的建立在销售量或销售额排名基础上的重点品类往往与那些对零售商贡献80%利润的重点消费者的需求并不合拍，我们只需简单观察一下，我们商场中每次大力度促销时是哪些人购买这些促销品、购买了这些促销品的人除了促销品之外还购买了些什么、那些客单价高的客户的购物篮里有几件我们正在促销的商品时，我们就不难发现，我们大多的促销都是在为吸引人气而吸引人气，那些销量大的商品对零售商的利润贡献甚微，更可怕的是，这些吸引人气的品类不仅没有吸引我们想要的重要客户，反而在把这些重点客户往外面推，因为很少有哪次促销是能够正中这些重点消费者的下怀的（因为他们关注的单品的购买数量总是不够多，无法跟那些畅销品相比），而他们却还要忍受长时间排队的煎熬（促销越成功、这种煎熬越严重）。
品类管理越成功，我们离我们的核心价值顾客却离得越远，这难道不应该引起我们对品类管理的反思吗？
5、容易造成企业间的同质竞争
正如我前面所举的那个印第安部落选择最佳狩猎地点的例子里所表明的，品类管理也将导致类似的结果，当所有的零售商都按照几个关键供应商的指南针去进行品类管理设计时，他们最终必然会发现，不论门店大小、门店所处的商圈怎样，他们的品类组合、甚至是单品组合竟然是相似的，门店之间陷入了高度同质化竞争的怪圈。
6、品类管理不仅造成强势的商品部和弱势的门店，而且还带来零售商对通道费的过度依赖，恶化零供关系，陷入一种恶性循环
由于品类管理基本是供应商主导、供应链驱动，所以，它的推进很快就造成了强势的商品部和弱势的门店，门店一弱势，就会造成人才流失、人心浮动等积弱的弊端，于是门店更加弱势，而零售商为了维持其利益的增长，除了继续鞭打那只不争气的门店瘦马之外，就是对商品部这只强壮的马快马加鞭了，于是商品部只好加大对供应商的压榨，这样那些提供差异化商品的中小供应商只有被沦入鱼肉的困境了。如此下去，零供关系便陷入一种恶性循环而不能自拔。
7、带来了品类集中度与消费个性化的冲突
几乎每一家推进品类管理的零售商都会总结到，通过推进品类管理，品类数量下降了多少多少，而销售额上升了多少多少，所以，品类管理的推进必然会带来品类的集中度的日益提高，倘若当今社会的消费也是同质化的话，那么这种演进趋势倒是正合潮流，只可惜，由于互联网的影响、交易成本的日益降低，人们对彰显个性化的东西是越来越感兴趣了，消费个性化已经成为不可阻挡的洪流，但是，品类管理却是与这一潮流相违背的。
由上所述，由供应商主导、供应链驱动的品类管理已经不合时代潮流，已经到了必须改头换面、脱胎换骨的革新阶段了。
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Re:品类管理该退出历史舞台了
卖场导爷(游客)发表评论于2008-5-8 22:39:17 |
 很有道理，品类管理早该让位了，该让俺来坐几天江山了，哈哈 |
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Re:品类管理该退出历史舞台了
4c(游客)发表评论于2008-4-25 10:40:19 |
agree with you ,friend.
incorruption@TOM.com |
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