7-ELEVEN当初大胆以10亿导入POS（Point of Sales）系统，精准掌握消费者心理，创造了许多热卖商品，稳居便利商店龙头。统一超商总
经理徐重仁如何带领7-ELEVEN，以左脑的理性与右脑的感性，既做生意、也能拚创意？在企业纷纷前进大陆的风潮下，徐重仁为何认为台
湾市场还有很多「向上提升」的空间？
7-ELEVEN在这两年台湾景气不佳的情况下，还能保持不错的成绩，也带动了地方经济的发展。你们是怎么做到的？
我一直认为，经营企业一定要随时提升自己。所谓「提升」，就是要更能满足顾客。
去年在营业额与净利方面，我们都有达成目标。营业额超过700亿，比2001年成长12％；目标净利是30亿，但我们达到30.9亿。
其实，我们做的都是很简单的事情，都是和民生消费有关的。一般消费者需要什么，有时并不会很清楚地告诉我们，我们必须要去发掘他们潜在的需求。
经营任何一种事业，如果从这个角度去思考，就会找出自己的机会，不要一味认为自己的市场不景气，觉得别人的市场比较好。
例如，现在很多人看好中国大陆市场，但大陆不是每个人都可以去。到大陆，一定要有足够的「体力」。对大企业来说，到那里可能会比较顺利；但对中小企业而言，一定要非常清楚自己到中国大陆的条件在哪里，不然，如果一心二用，那么两边都会落空。
台湾的市场绝对不能放弃。我觉得比较可惜的是，一般台湾生意人都太过急躁，没有思考如何提升自己，只是追求短利，看到大家都去大陆淘金，自己就跟着去。
事实上，即使台湾市场现在感觉上比较饱和，还是有很多「向上提升」的方法。例如制造业，因为需要低廉的劳工，很多工厂都移到中国大陆去。但我们可以想一想，如果在台湾发展，有没有其它方法，可以让产品的附加价值升级？像意大利，就把自己变成一个design（设计）的国家，然后把design的产品委托有廉价劳工的地方生产，同样能在世界上有一席之地。其它例如荷兰、北欧那些小国，也都是很艰困的，但是它们都不断在努力。
我个人认为，台湾的环境其实是很好的。尤其统一超商所经营的行业，完全都是内需市场，所以，如何创造更好的商品和服务，让顾客觉得更方便，这是一个基本点，也就是我们商机的所在。
实体和虚拟商店结合
7-ELEVEN的商业模式是不是有在转型？除了零售通路外，似乎在新产品开发、周边服务上，变成一个很强的行销公司？
我曾经写过《无店铺贩卖》这本书。我认为，不论是像7-ELEVEN这种「有店铺」的，或者是像直销这种「无店铺」行业，机会点都是存在的，重点是怎样去经营。
其实这两项是可以结合在一起的。在台湾，个人如果要创业，可以用网络这种无店铺的方式。现在e-commerce（电子商务）成长率这么高，怎样用「无店铺」方案去发展事业？例如一个画家，除了找画廊帮他卖画，还可以把他的画放在网络上，让人去下单，同样可以做生意，不用因为层层的转介销售，让利润减少。
我们现在就是把7-ELEVEN实体和虚拟的商店结合在一起。像预购、网络订货，到店取货这类的业务。
不是对手，而是伙伴
大家都说7-ELEVEN才是真正的「last mile」（最后一哩，原指网络通讯上最末端连接到用户家中的网络；这里是指因为扎实的通路优势，能直接接触消费者，而成为包办所有产业获利最后一哩的角色）。现在是流通业为王的时代，很多竞争者或合作厂商担心，你们不但是last mile，还会有last smile（最终胜利微笑，跟last mile谐音）？
哈哈，这是很有趣的。不过，我希望大家不要把我们当成竞争对手，而是策略联盟的伙伴。其它商家，也是可以透过7-ELEVEN这种last mile的效益，达到最终的目的。例如，一家西服店，可以和7-ELEVEN有订购西装的合作，消费者只要把自己的尺寸送到7-ELEVEN，我们就可以把这个讯息送到西服业者那里，消费者只要到时候来7-ELEVEN拿西装就可以了。这样，即使是一家在屏东的西服店，透过7-ELEVEN，也可以行销全国。
其实，我们已做过很多地方名产送到家的服务，像万峦猪脚、台南的虾卷，还有最近的年菜，都是策略联盟理念的实现，也可以振兴地方经济。你说台湾没有生意做吗？不可能吧！只是一定要去思考所有的可能。
像年菜，我们要去想，消费者的冰箱有多大，能不能储存那么多东西？今年，我们只能接受1万组年菜的订购，因为大家都希望在除夕送到，这种时点集中、量大的需求，就是一种挑战，因为我们必须控制品质。
你们在过去的一年内，新产品开发的脚步更快。能不能谈谈，台湾的7-ELEVEN是如何精准掌握消费者的心理？
我常常告诉我们的同仁，做事的时候不要把自己想成是专家，而要把自己「融入顾客的情境」。像我之前试吃7-ELEVEN推出的便当，马上就把自己变成顾客，而不是生产者。如果我还是站在生意人的角度，那我就只想到要赚多少钱。
研发商品的思考逻辑是要倒过来的──我们先尝试在消费者可以接受的价格内做出最好的商品，然后再来思考如何把成本压低；而不是看我们的成本得花多少，才来订价格。太贵的东西消费者是不会买的，他们要物超所值的东西。
像当初40元的「国民便当」，其实有一点教育的意味。我们想，为什么顾客不会到便利商店买便当？因为他们还没有这种习惯。在消费者的印象当中，便利商店是不卖便当的，所以我们就要先让顾客愿意尝试。要让他们肯去试，一定要让他们觉得，买一个40元的便当，损失也不会太大。顾客发现这个便当菜色不错、饭也比一般的好吃后，就会愿意再尝试新的产品。这就是顾客的心理。
以POS系统掌握销售情形
日本7-ELEVEN的数据库仅次于NASA（美国太空总署），台湾方面又是如何做数据库分析，来精准地抓住消费者心理？
早在7、8年前，我们就决定投资10亿，导入POS（Point of Sales，销售时点）系统。那时候，董事会还有点不放心，不知道效果在哪里。后来大家都了解，有完整的情报，才能真正掌握顾客的需求。情报就好像车子的速度表，根据这个表，我们才知道调整自己的时速。什么东西卖得好？在什么时点卖出的？什么东西是哪些年龄层在买？是男生还是女生买？POS就可以提供这些数据，让不同商圈的店面参考，让他们知道要卖哪些产品。例如清境农场的7-ELEVEN门市，鲜食的比例可能就要占到30％、40％，因为那边供应吃的地方比较少；但在夜市附近商圈的门市，鲜食就不会卖那么多。
但是，POS也只是提供我们判断的数据，最重要的，还是要根据这些资料去做假设。例如，某一天的便当被一抢而空，可能是因为附近刚好有运动会。但我们要去思考，明天会怎么样？不是今天卖得好，明天就加货，因为明天运动会就结束了。POS系统，也会传送天气等各方面的预报，像是下雨时什么卖得好、天晴的时候要卖什么等。
这些都是历史数据的累积和分析，只是基本的架构，给各门市参考。消费者到店买东西的时候，他们的姓别、年龄都会被记录。
但是计算机也不是万能。有一个很有趣的例子：我们在宜兰海岸线的一家门市的土司卖得特别好；一开始，我们以为是父母买给小孩子当早餐吃，后来才发现这些土司都是男生在买，原来他们都是钓客，而且一大清早就来买，拿土司和饲料一起当饵。像这样的观察和判断，是计算机做不到的，还是要靠我们的门市人员自己去问顾客才会知道。
在7-ELEVEN，我们也不采取自动补货系统。一方面是因为陈列的空间有限；另外，我们商品的消化量也经常在变，必须很机动性地配合商圈当时的环境、气候等因素。毕竟，很多人来7-ELEVEN买东西都是「实时」性的，而不是买回去储存一个礼拜的。
日本7-ELEVEN每年约要汰换近70％的商品，台湾这边的商品汰换率大约是多少？
大概在40％～50％左右。台湾产品的推出比较慢，厂家也有限。汰换率最高的应该是我们的鲜食，每年几乎是100％汰换。就算是市场反应很好的商品，我们也会想办法升级，消费者才会有新鲜感。
结合市场数据与产品创意
开发产品是新的创意，但POS是根据过去所得来的资料。你们怎样预测新产品到底会不会卖呢？
第一，我们要去发掘市场的潜在需求。举个例子来说，POS发现「奋起湖便当」卖得很好，但顾客也不想一天到晚吃一样的。我们就要思考怎么改变便当的内容，去满足顾客的需求。再以「国民便当」来说，中午的时候，大家都是买便当提回到办公室吃，7-ELEVEN可不可以在这方面提供更精致、安全的食物？这就是机会点。因为便当本身的需求已经存在，我们只是把它改变一个方式。追求创新的时候，最基本的原点，还是要考虑顾客的需求，然后再看我们能不能提供更好的。
听说7-ELEVEN最近推出的「我的健康日记」系列（袋装的维他命等营养补充丸）也卖得不错？
我一直在想，台湾人为什么常常拜托国外的亲友带维他命回来？难道台湾没有维他命吗？还是卖得太贵了？如果维他命可以用合理的价格来卖，而且有选择性，那它应该有潜在的市场。
那么，要用什么方式让顾客愿意尝试？「我的健康日记」就是一个开端，因为容易买，而且用法标示清楚。我们都帮顾客设计好，太疲倦的时候要吃什么，不上妆的时候吃什么脸色会比较好之类。
「行销」到底是什么？它并不是很艰深的学问，只是你要找到顾客真正的需要。
我常讲「理性」和「感性」：「理性」是左脑，「感性」是右脑。做生意不能只用左脑在思考，也要有一些感性的成份，这是创意的来源，是右脑的部份；怎样降低成本、价格设定、制造流程，就是左脑的部份。
做生意的理性与感性
「右脑」就是7-ELEVEN行销的这一块？那么接下来我想问问关于「左脑」的问题。当你们有了新创意或推出新产品的时候，在背后的
logistics（运筹）等最关键的know-how（技术）在哪里？
这些都是环环相扣的。其实做便当不是那么容易，创意形成后，要考虑如何生产，而且是大量生产，后面可能牵扯到很多像原材料的调配这些问题。台湾在这方面尤其辛苦。在日本，只要把饭做出来，其它像蛋、猪排这些东西都是在别的地方生产，可能是中国大陆，然后再冷冻，送回日本的工厂。他们其实比较像便当的「组装业」（笑），不是生产制造的人。台湾就没办法，我们还是要靠自己烤鳗鱼、炸猪排，这些都是很耗时的。所以未来也努力在朝分工的方向走，这样会较省力，而且效率更好、成本更低。
「组装」其实是很专业的。要找到一家专门的厂商负责把每个蛋都煎得很好，是很难的；并不是市场需求不够大，而是现在台湾还没有这方面的供货商。所以，为什么大家都要跑走（去大陆）？如果你好好思考，开个煎蛋的专业分工厂，专门为7-ELEVEN煎出最好的蛋，台湾怎么会没有生意可做？
我们希望可以起带头作用，把经济带上来。方法当然有很多。今天7-ELEVEN有这么多店，顾客的需求这么大，有很大的发展空间。从另一个层面思考，怎样振兴地方经济？我们就鼓励观光，做很多观光的广告。这和我们做生意并没有直接的关系，但后来发现效果也不错，大家看了就会想付诸行动（去台湾各地旅游），电视台也跟着开始有这方面的报导，大家就觉得有希望。
统一超商旗下有很多分公司，身为「大家长」，你在协调上的挑战在哪里？
有困难是难免的，但最重要的就是，你要让大家觉得是一家人。我们有32家公司，每家做的事业都不一样，但我希望大家可以定期聚一聚。像物流、教育训练这些垂直分工的公司，每两个礼拜就跟我们会合一次；而水平的事业单位像星巴克、康是美等，大概一个月聚一次，是这样子在沟通。
统一企业为什么要有次集团呢？高先生（统一集团总裁高清愿）就跟我说，你这个大哥，要照顾好小弟、小妹。我这个大哥，也希望弟弟、妹妹能合作。大家合作才有力量，各做各的可能就会分裂。像过去我在7-ELEVEN开始创业的时候，就觉得有些孤独，后来整合之后，成效就出来了。
21世纪的创业和20世纪不一样，不是说做出商品、服务就有钱赚，没有那么简单。大型企业和小型企业的size（规模）差太多了。一个刚刚出生的小企业，如果没有人给你营养，马上就会死掉了。
在营运上，各家公司还是尽量自己去发挥，但后勤的部份像法务、人事、财务、公关，就是可以共享的，不用各设各的。否则，你整个利润都会被吃掉，营养不够，还没有成长，可能就已经夭折了。
我常说，在集团里，大家要有小企业的精神，大企业的体力。我们一直推广这种概念，在次集团形成一年多的时间里，还满有成效的，一些亏损的公司也慢慢在赚钱了。像星巴克，我们也不能只是「做气质」啊，要赚钱才行。所以我们就用集团的力量协助他们，去年星巴克也赚了6千万。
有哪些协助呢？例如店铺的开发。以往大家都是分开找店面，后来，7-ELEVEN、星巴克和康是美，就合起来一起找店。这样选择性就很高，在谈租金的时候也变得很有筹码。租金和人事成本通常是最大的开销，我们就帮他解决租金的问题。
7-ELEVEN的新兴事业方面，你还是看好e-commerce（电子商务）未来的发展吗？
我很看好e-commerce，但要看用什么方式。在.com风行的时候，人家问我为什么不做.com，我说我们做e-service就好，.com你们去做。当
时很多人觉得我太保守，但我认为，很多事情的发展都是循序渐进的，不是突然就变成很厉害。
当初你从日本学成归国后，进入统一就开始策划7-ELEVEN的发展。26年来，你应该堪称是台湾的「便利商店教父」了吧？
我没有想过要成为什么教父，我只是尽全力把自己的生命放在事业上。今天我过得很快乐，我就要想，我要怎么成就别人，让每一个跟你一起打拚的同事也感到快乐。我认为人生的目的就在于此。名利是带不走的，我们还是活在当下，把「现在」经营好。
