零售业是我国近年来改革中变化最快、最具生气的行业之一，特别是90年代以来零售业国际化趋势已经为世人瞩目，国外大型国际零售集团纷纷进入中国市场，市场竞争异常激烈，尤其是那些著名而颇具影响力的企业经营模式，成功经验和失败教训值得我们去研究，本文以日本便利店之王7-11（Seven—Eleven）为例，进行解剖分析，望我们能从中获益……    

    准确的市场定位   

    有所为有所不为            

     当我们了解到日本7-11的经营业绩和能力后，一定会大吃一惊，在一个100多平米的店铺中却销售着3000多个品种的商品，其中有70％的商品每年都要更换，日平均销售额达到68万日元，资金周转率每年能达到43次，年平均库存570万日元，单位销售面积的效率为235万日元。从近年来的销售业绩看，2000年实现销售额19639亿日元，比1996年增加32.9％，营业收入3270亿日元，比1996年增加41.4％，经常利润1401亿日元，比1996年增加42.8％，纯利润682亿日元，比1996年增加29.8％，店铺数为8153家，比1996年增加27.9％。2010年7-11公司预计实现销售额20540亿日元，营业收入3500亿日元，经常利润1470亿元，纯利润770亿日元。可以说7-11便利店这一新型零售业态鹤立鸡群，与众不同，俨然成为世界便利店的楷模。     

    虽说7-11在零售业中大有作为，但与传统的经营观念不同，就服务的多样性而言，其他形态的零售店似乎要比7-11突出得多，如购物中心能融购物与休闲、娱乐为一体；超市能为顾客提供品种繁多、价廉物美的商品；专业店能使人在领略各种档次的专业商品或品牌商品中，享受购物的乐趣；同类型的家庭市场、小型店等便利店也各有一些特别耀眼的高招，如在店内设置信息通讯终端，积极开展预定国内、国际旅行机票，音乐会入场券等各种服务。而7-11除了利用因特网招聘人员和销售一般商品，提供一般服务外，没有开展这些业务。      

     在它的销售商品构成中，加工食品（点心、饮料）等占了31.6％；快餐食品（米饭、调味面包、生菜、油炸食品等）占30.5％；当日销售食品（牛奶、酸奶、奶酪等）占12.7％；非食品（杂志、日用品、游戏软件等）占25.2％，也没有什么特别之处，而且所有这些商品的价格并不便宜。总之，7-11公司并不认为只有服务项目的多样化和价格低，才能真正做到优质服务和便民性，而是充分界定、分析自己的顾客层，通过向特定消费者出售他们所需的日常生活必需品、食品和服务，来适时地达到差异化的高质量服务和便民性，这就好比一个高中生在报考大学时应当根据自己的专长选择专业一样，必须有所不为才能有所为。   

    就7-11的客源情况看，未婚男性占了40％，已婚男性占26％，未婚女性占18％，已婚女性占16％，显然男性和未婚者占了绝大多数。当然，针对这类顾客该如何有效地开展销售和服务是7-11公司研究的重点。     

    以顾客为中心组织经营     

    以顾客为中心组织经营，就是在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，并以此来组织店铺。以往商品的分类和店铺的设立都是从生产商的角度进行的，诸如酒类销售店、鞋店、书店等等，而且零售店中销售的商品都是生产商根据自己的预测生产出来的品牌产品；而7-11除了和一些供货商建立商品供应的合作关系外，它还志力于商品的研制开发，在日本便利店有个很有趣的现象，当其他便利店的经营者谈起7-11时，都深有感触地说“它的商品力强”。      

    在商品开发管理上，7-11主要是通过与生产商、批发商、以及母公司伊藤洋华堂和海外企业进行合作。具体讲，7-11的商品开发组织有三个层次：一是团队MD（Team    MD），主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队；二是集团MD（Group    MD），主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟；三是全球MD（Global     MD），主要与美国沃尔玛、迈德隆、贝纳通等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。同时，商品调达也是7-11十分关注的问题，调达能力主要反映在能持续不断地向店铺提供质量上乘、深受消费者欢迎的商品，并在此基础上不断改进、发展。为了实现这个目标，7-11与生产商、批发商、农产品供应地、渔港等供应链上的各环节建立了一套广泛的信息网络，可以说，这为7-11发挥强大的商品调达能力奠定了基础。        

    例如，盒饭对各便利店，属于战略性产品，这主要是因为盒饭的购买量大，而且很容易实现产品的差异化。7-11每年盒饭的销售额高达近10亿日元，所以，围绕盒饭的开发体制、销售体制、物流体制也最为完善。较为有趣的是，7-11并不拥有盒饭开发和生产的任何设备，而是全部与专业生产商进行合作，这些合作生产商大多为中小型企业。7-11将这些企业组成日本大众食品协同会，由该组织统一进行生产设备的购入、改良、产品质量管理、配送服务等。        

    而且，仅仅是组成合作开发团队尚不足以确立其强大的商品能力，还需要对开发的全过程进行管理，其重点是质量管理和技术管理的统一，为了达到这一目标，7-11将触角伸到了生产领域，包括生产商的生产品种、生产构成、合作工厂的情况、机械设备数量、生产能力、流水的多少等等，此外，还对环境（如清扫、照明、换气、空调等）、技术（各作业环节）和仓库管理等实行ABC管理法，并在此基础上建立追加生产体制，而且采取及时生产的策略。根据当地、当时消费者的需求，商品品种和数量及时要求生产企业进行生产，并在最短的时间内把商品传递到消费者手中。    

    除了商品的开发外，商品陈列也是极其主要的一环。7-11要在100平方米左右的店铺内摆放3000多个品种的商品，每三天要换15个—18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品陈列管理十分重要。在具体的做法上，7-11每周都要提供一本至少50多页的陈列建议彩图，内容包括新产品的摆放、招贴画的设计、设置等。这些使各店铺的商品陈列水平有了很大的提高。除此之外7-11在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的也只能是7-11的职员和加盟店的店员，外人一概不准进入，因为这个展示会揭示了7-11半年内商品陈列发展战略。另外，7-11还按月、周对商品陈列进行整理，并做好每一次促销季节的系列展示。     

    以效率为中心提供服务  

    以效率为中心提供服务是7-11公司的独到之处。7-11提出了经营上的四个基本原则，即清洁明亮（创造清洁、明亮的店铺），友好服务（友好接待顾客），鲜度管理（要采购、销售新鲜、立即可食的食品）和单品管理（防止滞销产品的出现）。这些看上去并不突出的原则却塑造了7-11独特的经营战略，像蔬菜、水果这些超市中大量陈列销售的物品，7-11店却偏偏不经营。因为这些食品流通较慢，影响员工的服务效率及顾客的购买效率。相反，他们把销售的重点放在了熟食和半成品上，仅盒饭年销售额就达9.4亿日元，而且很少见到7-11店中商品滞销不出去的情况。除此之外，7-11还从事其他小件物品和服务的销售，像电话卡、邮票、纸张等都能在店铺中买到，彩色复印、缴纳电话费、预定盒饭和圣诞礼品、印刷明信片等服务也能够在7-11店中轻松实现。正是这些看似平常的商品和服务，却吸引了大量的中青年顾客。在7-11的店铺中，每天会有1000多名顾客光顾，约68％的顾客会一周两次去购买商品，55％的顾客会在5分钟内完成购物，39岁以下的顾客占了72％，就是这么一个极具效率的店铺，却只有约20名员工及兼职打工者在具体操作。     

    为了提高公司的创新和工作效率，7-11赋予店员高度综合作业的权力，这不仅是指商品销售、店铺清扫等作业，甚至商品的订货权也下放给了店铺和店员。当然，7-11并不是把订货权盲目下放，店铺订货决策基本上是由店主或老板娘担当，而且，企业总部承担的责任是对店铺的订货进行指导和信息支持。    

    此外，加强商品的信息管理，是提高效率的关键。早在1978年，7-11就开始了信息的建设，此后历经4次再建。目前，7-11已发展为日本零售业中信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，7-11可以对商品订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理。也正因为如此，7-11的物流效率非常高，它不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送（与别的企业联合利用共有设备进行联合配送），全球物流等等被作为行之有效的经营方式和策略为世界所接受。   

    以市场为导向， 实现流程再造，实现利润创新      

    如今的日本7-11可以说是真正当之无愧的便利店之王，它以便捷、优质、高效的服务奠定了便利店在零售业态中不可替代的地位。纵观世界零售业的发展，在特定的环境，特定的市场，任何形式的零售业态都有其生存的空间，只有抓住市场，建立适应市场环境的新型零售经营业态形式，并以此为中心进行有效的组织和经营，在竞争中才能立于不败之地。   

    另外，就如7-11的发展所证明，稳固的零售终端（指零售店铺），需要有先进的物流，及时的产品支持，而这一切7-11是通过跨入制造业，通过生产才最终达到了市场的需求，如沃尔玛，西尔斯（美国大型百货店）都是为了零售终端而涉及了生产制造，这其中不得不让人深思，在零售业低利润增长的今天，如何实现零售企业的更大利润空间；以零售终端为源头，进行有效的组织生产，必将是未来零售企业新的利润增长点。实际上，7-11已经从生产中节省了大量零售费用，实现利润增长，而美国的沃尔玛的发展，使不少生产厂家开始单独为沃尔玛的发展而制定生产调整战略，另外，百货大王西尔斯的更大利润增长点，却是在加工业，以及西尔斯拥有基地制造公司的股票和全国保险业务中，实际上在1978年西尔斯的销售额为234.86亿美元，利润为9亿美元，但只有3.56亿元来自零售业，而非零售业占了全部利润中的51％。     

    从以上分析不难看出，以市场为导向，未来零售业的发展，需要走的是销售、生产一体化战略的路子。只有与生产商建立亲密的合作关系，才能及时满足零售终端的需求，这就不得不要求当今的零售业进行流程再造，以稳固零售终端为基础，进行必要的生产制造及相关行业发展，而生产制造与零售终端如何衔接，就需要进行流程的再造，重新设计零售业供、销的业务流程。