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7-11雄心勃勃的开店计划正好撞上了中国便利店由热转冷的行情。7-11(北京)有限公司的总经理助理刘樾满手泥水匆匆从地下室跑到三楼。隔壁店铺走水殃及自家，让他措手不及。楼上会议室里，6位7-11店的店长等着他召开一周一次的店长会已经多时。历时5、6个小时的会议除了总结原有店面的经营运作外，非常重要的内容就是研究新店的开张准备。
7-11（北京）有限公司在去年年底得到商务部的批准，今年年初拿到工商局的营业执照后， 7-11的第一批5家便利店已在京开张，接下来马上要开另两家店。但是这个速度较原计划已经大大落后了，7-11北京公司成立之初曾雄心勃勃地对外宣称在2004年度内将在北京、天津、河北等地开店50家，5年内开店500家，预计年销售额将达28亿元人民币。现在离年终已不到三个月，原计划很明显已无法执行了。
7-11选择来华开店的时机和时下便利店发展的行情看来没有合上节拍，前两年便利店投资一直很热的上海在2004年上半年仅有5家新店开张，便利店发展并不充分的北京情况也不好，联华快客北京公司的管理人员李耀宗说，2003年底，开店速度就慢下来了，2004年还关掉了几十家经营不善的门店。中国连锁经营协会的秘书长裴亮透露原因说：“因为国内的便利店没有赚钱的。”
7-11的姗姗来迟并不是对中国市场的忽视，而是因为对中国经营权的争夺浪费了6年的时间。
经营权闹纷争
有“世界第一便利店”之称的7-11带着鲜明的日企风格，但它前身却是1927年创立于美国德州达拉斯的南大陆公司。7-11这个名字的由来缘于这家公司在1946年推出的便利服务，将营业时间延长为早上7点到晚上11点。伊藤洋华堂集团在 1973年获得特许经营权将7-11引入日本。
戏剧性的结果是“儿子当了父亲的家”。日本7-11在20多年中企业营收增长近3000倍。而美国7-11则由于都市市场开发失败、盲目投资和竞争加剧的三重原因江河日下，最后被伊藤洋华堂以债券换购形式接管，1997年正式更名为美国7-11公司。
伊藤洋华堂位列2003年的世界500强排行榜第148名，总营收达520亿美元。这个集团经营着包括超级市场、百货店、便利店、金融保险等10大业务。7-11是该集团旗下的便利店品牌，由日本7-11、美国7-11、夏威夷7-11三家公司共同经营。这块业务连续10年获得收益增长，从1992年至今年平均增长率在5%左右。在全球19个国家设立了2.4万多个门店，其中日本达到1万多家，美国5000多家。
伊藤洋华堂把超级市场引入中国6年后，又打算将7-11便利店带入中国。但谁也没想到，围绕7-11在中国的经营权却爆发了一场长达6年的争夺战。其他几方分别是台湾的统一集团、泰国的正大集团和香港牛奶公司。统一集团拥有7-11在台湾永久授权和菲律宾7-11公司50.4%的股权，正大在泰国拥有近2000家7-11便利店，香港牛奶公司拥有中国香港地区的7-11特许经营权。
如今经营权之争终于有了结果——北方经营权由伊藤洋华堂集团亲自掌控，香港牛奶公司拥有中国香港、广东地区，和新加坡的特许经营权。这样的划分惹恼了没有得到北方经营权的统一集团。2004年9月10日，台湾统一超商股份有限公司与山东银座商城股份有限公司成立合资公司，在山东开拓便民超市，统一集团在内地开拓便利店市场将不再与7-11同行。
虽然伊藤洋华堂拿到了7-11中国北方的经营权，但北方的市场环境似乎不像南方那样更适宜7-11生长。据广州7-11公司的总经理梁世豪介绍，香港牛奶公司拥有中国广东地区的特许经营权后，现已开设了100多家店，这和北京的开店速度形成了鲜明对照。
“通常当社会人均年收入达到3000美元时才有便利店存在的基础条件，4000美元才有便利店发展的可能。北京、上海、广州等大城市目前虽然达到了这一标准，但不同地域的城市在消费习惯上会有差别。”中国连锁经营协会信息办公室主任杨青松对北京7-11店的发展持观望态度，在他看来，想让更多的北京消费者愿意为7-11提供的便利买单还需要时间。
规模是成败之本
“7-11的成功依赖于庞大的店铺网络、卓越的店铺与商品管理、高效的信息系统和物流系统。”这是业内人士对7-11成功模式的解释。
但是极有限的店铺数量使这几样法宝都成为空中楼阁。对7-11而言，卓越的店铺和商品管理依赖于对店铺销售数据的深入研究与分析。7-11在北京的第一家店开业当天顾客非常多，但是买特价商品的以大爷大妈居多，后来就很少来了，倒是那些看到门店拥挤不堪而走掉的顾客最后成了忠实客户。“日本顾客的消费水平相对平均，北京顾客的消费水平就相差很大。北京仅有的7家店铺根本无法提供足够的研究样本。他们的特点不太容易观察。”这是让7-11（北京）的店铺管理人员很头疼的事。
“个性化和便捷是便利店的特色。”中国连锁经营协会信息部主任杨青松说，要想做到这一点，商品和服务的研发创新同样依赖于顾客研究。日本7-11在这方面做得十分出色。他们根据顾客的反馈，开发了便当、饭团等食品非常受欢迎。这类食品在7-11的商品种类中占到50%~60%，且大多是自有品牌。7-11的自有商品每年更新70%。新产品的研发周期需要一两年，为了使产品口味符合顾客的喜好，全公司上下都会成为新产品的第一尝试者。
除此之外，日本庞大的店铺网络也使供应商非常愿意配合7-11的产品研发。日清等知名食品公司会专门与7-11一起开发某种口味的盒饭或面条。北京7-11尚不具备对供应商强有力的组织整合能力，快餐食品的种类也就显得十分有限。
经营快餐商品成功的关键是保证食品安全。日本7-11有自己强大的供应链系统，从研发、生产到配送到终端形成了一种良性循环。日本的冷链物流水平在世界上也是有名的，就连对物流要求极其严格的麦当劳也起用了日本当地的物流公司。国内食品冷链物流水平与日本相比还有很大的差距，为了安全起见，国内的7-11不得不投入更多的精力监督供应商。
网点密度不够同样使北京7-11店无法发挥日本7-11综合社区服务机构的功能。提供收取水电费、煤气费等附加服务得到的收入要占到日本7-11营收的20%左右，而在中国，这些服务仍然大多由银行承揽。
在日本和中国台湾地区的大中城市里，每500米就可以看到一家7-11的门店，其中很重要的原因是特许加盟制度的助推作用。在日本，95%的7-11店都是加盟店。而新出台的《外商投资商业领域管理办法》虽然放宽了国外商业企业在中国发展的条件，但要吸引国内个体经营者加盟7-11还需要一定的熟悉和接受过程，因此7-11要想形成较大的店铺网络尚需时日。目前便利店行业不景气的局面也会让投资者望而却步。
未来命运
“进入北京后，7-11面临的压力很大，它能否适应国内环境不好说。”一位熟悉7-11的业内人士做出了这样的判断。对7-11北京有限公司来说，能不能最大限度地“入乡随俗”对其至关重要。
“7-11要想生存下来，绝不能照搬国外的经验。最大限度地满足顾客的需求，不断创新是7-11的优势。只要发挥好这一优势，7-11就有机会。”清华大学市场营销副教授李飞介绍了台湾7-11的成功经验。包子和茶蛋这两种食品台湾顾客喜欢，销售可观。但最初美国7-11不允许出售这些商品。不过台湾7-11坚持了自己的作法。实践证明，因地制宜的做法是成功的。
物美便利店是7-11的重要关注对象。据知情人称，物美集团将2000平米以下的店都归在便利超市公司，目前拥有近400多家便利店。据北京物美商业集团股份有限公司2003年度报告显示，便利超市的商品额、销售额约为3.6亿元，毛利约为7400多万元。对于物美运作便利店的思路在业界有一定争议，有人说这家企业只是挂了便利店的名头。但杨青松认为这恰恰是物美的聪明之处。“经营最重要的是赢利，他们能够做到已经很不错了。”7-11对物美的业绩很是赞赏。据传，7-11北京公司筹建之初，日本7-11董事长万岁致公非常欣赏物美的一位高管，并希望将其引入7-11北京公司，但最终未能遂愿。
但7-11的前途并不是漆黑一片。从发展前景来看，7-11可以成长的空间很大。以北京为例，随着北京市居民消费水平的持续提高，居民对社区便利店的需求不断增加。统计数据显示，2003年北京便利店零售额增幅达到105.2%，位于连锁经营各业态之首。
“便利店的运营有点像跑马拉松，需要一定时间培养市场。”负责Hi-24好邻居便利店项目的港佳控股有限公司战略发展部总监陶冶认为这是一个漫长的过程，但说不定在哪一天，便利店会一下子让人们离不开它。1973年被伊藤洋华堂引入日本的7-11也是经历了30多年才形成了目前的局面。7-11要在中国取得成功关键也在耐心两字。 |
