当CEO们为创新未能迅速产生效益而焦虑时，殊不知即便有了骄人业绩也仍可能伤害股东——提升业绩、管理创新不应以摧毁企业DNA为代价，不应以牺牲企业未来发展为成本。

    当明星CEO黯然离职

    成立于1978年的家得宝(Home Depot)公司，是世界上最大的家装用品零售商，也是美国第二大零售商(仅次于沃尔玛)。公司在世界各地设有2172家零售店，去年年底该公司进入中国市场，以7亿人民币收购了中国连锁店家世界。

    上任6年的公司首席行政官罗伯特·纳德利，曾在通用电气效力27年，在通用电气接班人竞争中仅以微弱之差落败给杰克·韦尔奇。在通用任职期间，他曾将通用的很多部门都管理得很出色。比如：在1995年，他接手了通用的电力系统部后，就将该部门做成通用最赚钱的部门之一，使部门收入暴增3倍，达到200亿美元。

    2000年，他被家得宝公司创始人马库斯和布莱克请来任公司的董事长兼CEO，引起业界一片轰动，可谓是一位“明星式”CEO。2000年，他接手家得宝时，公司年销售额为460亿美元，到2005年，他已经将销售额提高到815亿美元，使销售额年增长率达12%，利润达58亿美元。

    但成功并没有延续到2006年。由于美国住房建造和销售量的下降，以家装用品为命脉的家得宝销售额也受到了影响。到了2006年第三季度，公司各零售店的平均销售额下降了5.1%，更要命的是，股价也下跌到每股40美元左右。

    但令人惊讶的是，在公司表现欠佳的2006年，纳德利的收入却高达3810万美元。在截止到2005年的5年中，不包括股票期权，纳德利从家得宝获得的工资高达1.24亿美元。在2007年1月3日召开的股东大会上，傲慢的纳德利拒绝回答任何问题。

    于是，董事会愤然将其“开掉”。当然，公司付给纳德利的“分手费”也高达2. 1亿美元。

    为何纳德利这个“香饽饽”最终被公司辞退？

    当创新“伤筋动骨”

    在去年第5期的《中外管理》上，曾经刊登过一篇《家得宝再次焕发青春活力的五大秘诀》的文章。这篇编据外刊的文章描述道：“5年后的今天，无论你站在家得宝传统的仓储店，还是它在纽约曼哈顿高档商业街的新店，你都感到家得宝变年轻了，充满着活力”。让家得宝改头换面，也正是罗伯特·纳德利自2000年入主家得宝以来，不遗余力要达到的目标。

    纳德利做到了，但他自己却为此付出了被迫辞职的代价。

    事实上，他的管理风格与家得宝的原有文化格格不入。纳德利虽在通用是管理奇才，但对零售业却一无所知。

    在《家得宝再次焕发青春活力的五大秘诀》一文中列举了“组织架构调整”、“门店形态的多元化发展”、“全力改造IT”、“改变单一的DIY” 和“超越核心品类整合商品”这5个让家得宝看起来“返老还童”的秘诀。但是现在看来，它们简直成了纳德利被赶下台的5大“罪状”——这些改变家得宝的创新之举，深深伤害了它的“内心”。

    上任6周后，纳德利解除了5任集团总裁，打乱了他的前任一手创办的管理层。他上任后的一个决定，是削减计划开设新店数量的9%。2001年，家得宝仅开设204家新店，与上年持平。而纳德利上任前的10年，公司店铺总面积的平均年增长率都保持在25%。他的做法与公司引以为傲的扩张传统背道而驰。

    从“组织架构调整”出发，纳德利硬将他喜欢的财务控制和细节管理“塞进”家得宝公司，而这些却是公司原有的“牛仔”经理们不了解也不能接受的东西。纳德利上任之初，一些中上层经理纷纷离开，纳德利却借机将通用的一些同事调来，以填补管理层空缺，这让家得宝的员工非常不满，甚至有人讽刺说：“家得宝公司已变成为‘家通用宝’公司了。事实上，家得宝的员工从来没有接受纳德利的管理风格。”

    而为了实现“门店形态的多元化发展”，纳德利继而大力推行“流程变革”：每一家店面都执行新流程——员工们改在夜间运送货物，而不是过去那样，白天开着铲车穿梭于走廊之间，经过购物者的身旁。新流程让店面失去仓储式购物的感觉。

    纳德利也改变了客户退货政策：所有要求退款的顾客，都需要出示相关发票。这改变了公司原有的宽容文化：员工要使客户感到方便、高兴。

    “改变单一的DIY”，就是将DIY扩展到DIY＋BIY＋CIY(自己创造设计装修风格，请专业人士施工)，这就必然带来了“超越核心品类整合商品”。因为施工涉及到建材，纳德利就开始销售建筑材料。沃顿管理学教授劳伦斯·霍比尼亚克说：“他想做些创新的事情；问题在于他没有进行完善的战略分析。建筑材料是完全不同的业务领域，它属于批发业务，所以与承包商之间的关系也完全不同。纳德利走入了以低利润业务推动增长的误区，但他自己并没有察觉到。”

    2005年，密执安大学进行的“美国客户满意度指数”调查，在大零售商中“家得宝”位列最后一名。一位离职的高级副总裁说：“纳德利所做的一切都是反传统的，对士气有着很坏的影响。”

    当业绩不被股市“承认”

    但是不得不承认的是，纳德利的一系列管理创新举动在公司业绩上颇显成效。

    用销售业绩来衡量，纳德利的确干得不赖。据《沃顿知识在线》报道，美国证券分析师巴里·亨德利估计：家得宝在截止于1月31日的2006财年中的销售收入达到904亿美元，几乎是2000财年460亿美元销售收入的两倍。而同时期的净收入也上涨了130%，从25亿美元增加至59亿美元。纳德利在任期间家得宝的平均投资资本回报也非常出色：2000财年为16.8%，2005年升至19.5%，2006财年虽然有所下降，但也有17.4%。