“百安居就是低价格”，“若在购物14天内，发现其他任何商家所售相同产品价格低于百安居，可退回200%的差价”。

    规模是低价的基础，全球的产品订单（全球2929家店）降低了采购成本，直接向生产商订货，取消了中间环节，找大供货商从源头入手。

    采购成本和价格的降低还包括：采取经销而不是代理作为压低价格的谈判筹码、对部分单品进行买断以及下订单、渗入生产企业，将成本管理模式传授，降低供应商的生产成本、给供应商提供最合适超市而不是华而不实的包装建议和产品设计建议。

    规模并不是低价保证的全部，百安居甚至有专门的CPR本降低小组。据百安居自称，其人力成本和物业成本就比其他竞争对手低10%。

    每个月，财务会对每一项费用进行审查，严格实行成本控制。超支和节约，都要做出解释。他们并为成本控制设立了奖金。 尽管开业才5年，但按核心城市、非核心城市；双层店、单层店组合为四种模式，分别建立了成本数据库。每种模式的数据收集成为成本的参考和预算的指数。

    残酷武器——淘汰供应商

    一旦立稳足，百安居会对供应链进行优化，据悉，今年百安居将通过市场的拓展，对供应商进行优化配置。到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。百安居的年度目标是，大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60%，全国供应商的比例要达到接近30%。

    常态武器——走动式管理

    办公区不允许穿着西装、领带。这是百安居的管理规定，据记者了解，华北区总经理文东，除了周一用于开会外，其他四天，基本上都是在各卖场走动。

   这被称之为“走店”。每次走店是为了解决不同的问题，带着不同的主题，看库存、标志、陈列展示、布局、看员工服务现状。

    问题靠在现场发现，也靠在现场解决。

    模式武器——“零售＋装潢公司＋团购”

    百安居采取了“零售＋装潢公司＋团购”的业务组合，零售为主，装潢公司是产品销售的延伸，通过帮助顾客DIY，团购是开拓新领域。零售打的是品牌，装潢公司做的是服务，团购是扩大更大的领域。

    这与在百安居在国外的业务模式并不相同。国外多为“零售+DIY”的形式，但DIY所具备的条件目前在国内并不具备。

    对家庭采购者来说，建材是个专业的市场，他需要专家的建议以作出选择。所以百安居认为，卖材料必须为顾客提供安装服务，由此而成立装潢公司，专业的设计师会为顾客提供咨询服务。但装潢公司的目的并不是通过咨询赢利，而是通过咨询带动消费。

    团购对百安居全球来说是个新概念，在起点上和内资企业一样。房地产的火爆，80%的市场来自房地产商和装潢公司的团购。百安居目前已经形成专业的采购、专业的商品和专业的人进行该业务开展。团购满足了客户质量、信用、阳光采购的需求，其先决条件是：团购需要做到成本低于现行采购，且有足够的商品供客户选择。

    这并没有国外的先进管理模式可沿用。但今天百安居居然已经把团购业务开展到占销售15%以上的份额，并且这个比展到占销售15%以上的份额，并且这个比例还在增加。