尽管百安居公布其中国区总裁卫哲即将离职的消息来得很突然，但仔细观察，卫哲似乎已经提前做了铺垫。

　　之前，卫哲频繁地高调亮相、出书，并且在书中透露不会局限于一个领域。而且卫哲与马云的私交甚好，经常聚在一起。甚至连卫哲去年撰写的新书，也是马云为其作序。

　　由于卫哲曾经是欧洲最大的家居建材零售商百安居中国的开业功臣，因此卫哲离职的原因变得扑朔迷离。

　　未能完全理顺的整合

　　有猜测认为卫哲离职原因之一与最近甚嚣尘上的百安居被收购传闻有关。虽然百安居建材超市华南区副总经理艾孝以及卫哲都向记者否认了与美国劳氏或美国家得宝收购的意向，但是据百安居一名管理层表示，劳氏确实与百安居中国有过接触，甚至劳氏派人去一些门店巡视过。而家得宝在很早前，也与百安居有收购的商洽。该人士透露，关于收购事宜，应该都是与英国总部翠丰集团谈判。

　　随着去年收购原普马的几家门店和德国欧倍德中国的13家店以后，百安居规模迅速膨胀，百安居的整体销售额也在增加。但是，近两年国内市场需求下降的大环境，也使百安居在某些区域门店的销售指标不升反降。

　　在收购欧倍德之后，百安居经历了一年多的整合期，而此间，两种风格迥异的企业文化融合的并不顺利。德国风格的欧倍德店面讲求简约、宽敞，而英国风格的百安居店内，货架上则尽量堆满商品。因此，在商场改造上，百安居花了大量资金，据一位内部人士回忆，仅当时更换一家店的货架就花了几百万元。被换掉的德国货架如今都闲置在仓库里。

　　德国企业欧倍德的管理风格也相对简约，人员讲求少而精，当时有7名副总裁。而百安居的管理层显得繁冗，50多家门店，竟有30多名副总裁。一位经历了从欧倍德到百安居整合的中层举例说：上海有一家门店曾经是欧倍德时期销售业绩位居前列的门店，在整合之初，业绩出现过下滑，但是仍然能够完成指标。但总部在原有三名店长的基础上，又派来3名。管理成本增加，毛利却未见提升，随后连续三个月未完成指标。

　　两种不同的企业文化的冲突，也致使原欧倍德员工变得非主流：由欧倍德转过来的管理人员的聘任合同是一年一签，而百安居管理人员是三年一签。在管理人员的聘任协议上，还要注明是原欧倍德的员工，导致欧倍德的中层流失了大半以上。

　　在百安居内部有一个传说：卫哲曾告诉其下属，实际上自己的聘任期也很短，是以季度为时间单位考评，再重新签的。事实上卫哲业绩压力也很大。

　　难以做大的蛋糕

　　虽然卫哲在今年5月宣布：建材超市在上海达到了50%的份额，在北京增长到近20%。但是在中国的中心城市以外，建材超市的市场份额仍然不大。“超市零售企业的代表——百安居在中国打拼多年，即使不包括农村市场，要达到整个建材市场10%的销售份额都很难。”深圳奇正九鼎企业管理咨询有限公司董事汪光武表示，中国建材领域的销售渠道是所有行业中最复杂的，涉及到工程队、包工头、家装公司，还有传统的大型货场。

　　而建材产品不同于日用小商品，厂家不必进驻建材超市，自己就可以建立专卖体系。汪光武表示，在进入建材超市后，厂商在定价、展示等方面不能自己作主，倒是仓储和物流配送都得自己解决。

　　虽然，目前百安居已经拥有50多家店，但是目前并没有真正的物流配送系统，虽然百安居宣称自己有一个大仓库，但据内部人士透露，它实际上只局限于自有品牌产品的配送。“事实上，百安居在中国，还是一个类似建材代销商的角色。”汪光武告诉记者。

　　与此同时，百安居作为一家国际知名企业，不想尝试通过回扣、贿赂的方式与那些大型建筑商拉拢关系，丧失了在某些具有“潜规则”领域中的竞争力。

　　虽然百安居在一线城市布点已经颇具规模，凭借其本土化手段不断出新，推出了众多适应中国市场复杂状况的业务。凭借各种尝试百安居在中国市场整体赢利。但是，无法回避的是，百安居为实现本地化使自己承担的风险颇大，如不断地拉长战线等。

　　即使是百安居已经在一些领域显示出良好的业绩，但是要拉动整体市场份额增长还任重道远。卫哲的继任者——波兰人马立思仍然要面临很大的经营压力。