继联想、海尔等优秀中国企业庆祝了20岁“生日”后，国美，中国家电连锁业的老大，也在2007年初步入“成人”行列。2006年，是黄光裕收获的一年，国美收购了中国家电连锁业排名第三的永乐，像联想、海尔一样，迈过20岁的门槛之后，国美一贯的发展模式也许面临能否质变的挑战。

    2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕又打造了一个新的家电连锁品牌--鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。鹏润电器究竟有前途吗？鹏润电器的品牌能否真正取得成功？要回答这个问题，我们必须看宜家是如何打造自身的持续竞争力，如何成功的？同时我们也要向沃尔玛这样的大型连锁企业学习成功的实质是什么？

    卖生活方式是宜家的本质

    逛家居卖场，是一种生活？是的，有过在宜家家居购物经验的朋友都会这么回答。只因为这个家居卖场不是别的，是宜家家居。虽然在1998年宜家就进入了中国，目前开业的只在北京和上海和广州分别有一家，但作为全球最大的家居用品零售商，宜家秉承“为大众创造美好的日常生活”的经营理念，在展间设计中融入更多中国本土元素和人性关怀，成为一个世界性和本土化兼具，优化人们生活方式的家居品牌。

    第一次进入宜家的感觉，我问过许多朋友，许多人和我的感受是一样的，恨不得把宜家家居里面所有的东西都搬回家。还有一种感受也相同，对宜家几十个样板间，每间都满意，希望自家的房子从家具到装饰用品和宜家的一模一样。宜家总体感受是简约、时尚、温馨、精致，在这里，所有的产品，想象丰富，大胆创新，没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在浪漫典雅的音乐环境中，使购物者心情愉悦。宜家没有促销员，除了让人对产品用途一目了然的陈列，还有一些简洁的白纸黑字让人多注意一下。

    宜家很注重购物环境和细节的考虑。笔者就发现许多小床旁边的扶梯，被钉上了塑料板，主要原因是考虑孩子的安全，怕家长过于专注产品，忽略孩子攀爬扶梯。除活泼温馨的儿童乐园，提供精美可口美食的瑞典餐厅外，宜家有一个创新之举，消费者可以直接从仓库货架里拿货，这给人一种放心的感觉。例如在卖椅子的地方，宜家就会用白纸黑字写着招贴，“投资于椅子，你的腰会很满意！”，上面还罗列了加班、全职、兼职等等不同的情形下，座椅应该有什么样的功能。意思是告诉你如果一天8小时都要坐在一张椅子上的话，这个转椅必须能够调节靠背角度。

    这些细节和理念似乎构成了人们成为宜家忠实客户的理由，但这些只是宜家给人们呈现的表象。实际上，笔者总结了宜家成功的本质似乎在于以下几点：第一，宜家卖的是一种生活的体验，而非产品的。俗话说，三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖文化。如果说国美卖的是产品的话，我们不难看出来，宜家卖的是一种生活方式。这种生活方式是一种简约和时尚的生活理念。

    第二，宜家设计体系。宜家的产品都是由宜家的设计师根据人机工程学原理设计好，请制造厂家按其设计要求进行生产，同时宜家还有自己的设计师，给客户提供家庭室内整体设计解决方案。所以，产品的设计一直贯穿于宜家的整个制造和售后的整个流程之中。

    第三，物流的配送系统。宜家要在“正确”的时间，把“正确”的数量、型号的椅子摆在“正确”的店面位置里。而要做到这几个“正确”，提前三个月，宜家要与制造厂家共同进行正确的设计；两个月前，这些椅子要装入正确的集装箱上船；两周前，这些椅子要进入正确的国内分拨仓库等等。生活方式型的宜家需要为供应链的全过程负责任，需要控制从工厂生产、包装、仓储、运输的执行全过程，需要控制从需求到设计、预测、库存、促销的计划全过程。

    以上三点，可以说是宜家作为一个连锁企业具备自身核心竞争力的实质。

    国美们竞争优势的实质

    国内家电连锁企业发展很快，诞生了像国美、苏宁等一批家电连锁企业。综观这几年国美们和各大家电企业的种种矛盾，我们不难看出国美、苏宁、永乐等企业更多地把自身扩张的基础建立在牺牲企业利益之上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如国美以前的扩张资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等；二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此循环。以上两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式对于这些流通企业来说风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业“砰然倒塌”；第三，国美的集贸型市场连锁模式。为什么这么说呢？在国美们的卖场里面，各个家电品牌的销售人员都是各个企业的，而国美提供了收帐和交易的场所而已。

    当店面数量越接近饱和的时候，集贸市场型的连锁就接近死亡。问题不是要不要向生活方式型的模式靠拢，而只是以什么方式和在多大程度上靠拢。姜汝祥曾经总结过国美们成功的两点，他认为：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益；第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。

    实际上，再仔细分析一下国美们的利润来源的话，我们不难分析出他们的路径。它们的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美们的未来更多地定位在管理型的企业，会吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。

    正是因为这些原因的存在，导致国美们成为了“低价货”的代表，品牌的美誉度并未建立起来。如果这个问题不解决的话，那么国美们未来发展的可持续性就值得怀疑，纵然国美打造一个新的品牌出来，也不能从根本上改变国美们未来的发展方向。