国美们向宜家们学什么？

    当我们对宜家和国美们的竞争战略实质分析清楚后，我们不难看到国美们应该从哪些地方进行转型，彻底改变企业的增长方式，树立企业的核心竞争优势和核心竞争战略。

    国美们应该尽快从卖产品往卖品牌和卖文化的方向转换。国美们的集贸性市场实际上并没有真正考虑到消费者的需求，而是一种典型销售导向，而不是一种市场导向。为什么这么说呢？国美卖场中的产品都是各个厂家提供的产品，这些产品都是企业根据市场生产的，国美们即使有部门定制产品，企业也会根据成本等因素制造并不是市场最为需求的产品，而宜家们则采取前期介入的方式，从设计、取材等各个方面进行介入，这样实际上宜家从供应链的上游已经开始其文化和理念的传播了。从所卖的产品来看，在宜家可以根据自己的需求进行现场体验，根据其样板店可以选择自己喜欢的形式，产品购买回家后，顾客可以自行安装，体验劳动的乐趣。当自己购买的家具都安装和摆放好后，顾客自然有一种愉悦的感觉。在劳动中、在购买过程中，体验的是一种生活，体验的是一种感觉。家电产品和数码产品越来越构成我们生活中不可分割的一部分，其实从很多角度去做公司，输出品牌的生活理念应该来说是更容易的。上海的永乐电器提出生活电器，永乐生活馆就是一种积极的探索，逐渐向卖文化的方向迈进。

    目前国美的品牌美誉度和忠诚度不高，一旦出现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取得供应商认可的新品牌，那么对国美们无疑是一个沉重的打击，并且会严重分流国美们的顾客。试想，如果宜家也开始大量卖家电产品，那岂不是给国美一个沉重的打击。由于国美的新品牌鹏润电器定位于高端，所以必须跟传统的国美品牌形成区隔，甚至让消费者不知道是国美集团的，否则会产生不利于品牌的联想。国美的二品牌战略可以有效解决国美品牌低价的形象，形成品牌高、中、低梯队。但是新品牌的出现，将会对国美的人才、经营模式等都有一个新的挑战，如果仍然用旧的思维方式去开始一个新的品牌运作，那么鹏润电器只会是下一个国美。

    培养供应商和连锁卖场共赢的合作模式。这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大”是在提高自身效率的前提下获得的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。在这里价值并没有增值，只不过是转移。世界商业报道[biz.icxo.com]

    商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史呢，简直就是一部厂家的“血泪史”。我们在市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断打压企业，取得自己的“扩张”成本。而厂家呢？“卖彩电还不如卖白菜”！

    沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，也是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用短暂的利益，也是不符合竞争道德规范的。宜家通过和供应商紧密合作，把产品的设计、取材和自身对产品的理解等要求交给了供应商，供应商根据宜家的要求生产出来，宜家又根据合理的价格在市场上进行销售，供应商可以稳定地从宜家获得产品的设计、取材、市场需求等信息，制造出适合宜家卖场需要的产品，可谓在合作中双赢。

    国美们应该建立起强大的物流配送系统和良好的供应链。国美模式当前面临的问题是以太短的零售供应链获得了太多的分配话语权，这种不平衡的关系不可能长期保持，最终是要么丧失话语权，要么延伸自己的供应链能力。如果国美们能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合于一点，然后从这一点直接配送到消费者家中，比如液晶产品的供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。对于所有的整机供应商来说，这样的供应链必定具有强大的吸引力。对于一个多产品、多供应商的连锁来说，如同液晶新品这样的供应链机会每天都会在不同的地区、不同的供应商、不同的产品、不同的环节出现。如果针对每一个机会都建立一个系统、一个物流体系，那么，永远都没有机会建立真正承载生活方式的供应链。

    从这些角度来说，国美们到了要向宜家们学习的时候了。