随着天气的转暖，建材市场也步入旺季，素有建材“价格杀手”之称的百安居几乎在同一时间亮相西安、长春、重庆等地，在短时期内迅速布局市场。

　　与此同时，一场降幅从15%至75%的降价风潮席卷而来。除了建材产品，百安居还将大举进军白色家电销售领域，并以低价叫板国美、苏宁。同类产品最高便宜20%～30%，必要的时候将实行零毛利销售。

　　如此低价是赔本赚吆喝？还是有支撑体系的玄机？原百安居中国公司执行副总裁、现任深圳家福特建材超市有限公司CEO王月认为：“百安居的低价并非营销口号。”

　　麦当劳式的规模优势

　　美中商业贸易委员会有关人士称，百安居在规模经营理念上与美国麦当劳有异曲同工之处。麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。因此，麦当劳就是靠在人流密集的繁华地区更多建店，通过规模经营降低价格。

　　百安居与此类似，传统的建材产品附加值低，尤其是那些为高附加值产品做配件的原材料，如砖、玻璃等，利润很低。为了解决成本问题，百安居拟定了三个发展方向：一、加快开店的速度。二、把一些非建材产业的商店改造成百安居的商店。三、收购和百安居相类似业态的店。

　　1999年、2000年，百安居每年只开店1家，2006年，百安居要让中国店面增加到50家；到2009年总数将超过80家。百安居称，中国市场有能力容纳1000家百安居。

　　在普尔斯马特深陷债务泥潭之际，百安居只花了自建1个卖场的钱就买了普马地理位置优越的5个卖场。去年百安居全盘接手欧倍德使其在中国一夜之间多了13家店。王月认为：“收购完成后，包括供货商、店内所有设备，都可以接过来用。至于员工，脱下欧倍德的制服，换上百安居的，就可以接着上班了。”沃尔玛式的低价采购

　　百安居也有很多产品附加值非常高，比如目前试点的“时尚生活专区”，采购和经营成本的控制就成了问题。在这个方面，百安居运用了美国沃尔玛“本地化采购”的经营方式。

　　百安居的底气，来自于其动辄10亿美元的庞大全球采购规模。据悉，目前百安居全球500多家超大型装饰建材连锁店庞大的商品体系中有1/3产品来自中国，一年对中国市场的全球采购就达到10亿美元，这一总量还在以每年15%以上的速度递增。仅仅这一项，百安居就能节省10%至15%的采购成本。

　　与采购规模相适应，位于上海的百安居中国采购中心有150多名员工，每个区域大约30多人，各个城市所设的采购小团队，由5～6个人组成。

　　百安居华北区采购总监石军强调，这些基层的采购小团队是百安居采购网络的神经末梢。优秀的供应商往往是由这些小团队发现，推荐给区域的采购中心，慢慢地再被纳入到全国的采购网络。这样一来，随着百安居在全国事业的发展，它的基层采购网络覆盖越来越广、越来越深，其供应商的数量也会随之迅速增加，百安居整体采购成本进而大大下降。

　　百安居的采购网络还有一个吸引供应商的法宝，那就是通过老东家翠丰集团，在全球棋盘上调拨资源，相当多的供应商逐步进入翠丰集团的采购体系。比如，一个店销售100个灯泡，全球销售就要采购50000个，也就是说，在对供应商的谈判上可以用比别人高几十倍，甚至几百倍的采购量来压低价格。

　　国内能够与百安居竞争的建材超市有好美家和东方家园的采购总量加起来，也不及20亿元人民币。

　　目前许多国内同行也都打出低价口号。百安居华南区总经理文东表示：“一些企业从外观上复制百安居，但没有学会如何借规模优势开店，也没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。在走投无路的情况下，单单靠流传着大量的优惠折扣吸引消费者，但消费者往往被表面上的折扣所误导，这是失败企业的关键所在。”