隶属于世界企业500强之一的英国翠丰集团的百安居自1998年进入中国大陆，经过短短的四年时间，百安居已经相继在中国内地开设了共20家分店。

    据百安居有关负责人透露，百安居之所以可以取得如此迅速的发展，不仅仅是商业运作的成功，更是百安居人力资本管理和运作的成功。在百安居的人才培养中，有很多经典案例。

    在百安居这样一个外资企业中，中国5000多名员工当中，外国人仅仅只有7个。可以说，百安居已经率先实现了人才的本土化。员工的可塑性成选材标准核心提示：百安居着眼的是未来，是员工的成长性和可塑性。而这样的招聘方法可以弥补零售业自身特点所带来的人员的不稳定性。

    百安居在雇佣员工时，非常关注员工是否有能力承担更大的挑战。因为只有这样的员工才能支持百安居的长期发展。

    据了解，目前深圳百安居的中高级管理人员中，来自直接竞争对手的员工人数很少．而不少员工在毫无工作背景的情况下，经过专业的培训，最后在百安居新开的连锁店当中担任了重要职务。同时，在百安居的整个招聘过程中，采用数字分析，案例研讨，角色模拟一系列的科学的选材工具来对应聘者的各项才能和个性进行考察，来保证选材的质量。建起人力资源的“蓄水池”

    核心提示：

    百安居为员工的发展提供了两条职业发展道路，一条是通过良好的表现晋升管理层；另一条则是成为专家级业务员。通过为员工所提供的职业发展规划，建立起了百安居内部人力资源的“蓄水池”。

    据介绍，百安居实施“未来经理人项目”，首先通过对表现优异的员工进行严格的评估和选拔，挑选其中最具潜力的优秀员工加入到项目当中去。

    据记者了解，深圳百安居的第一家店罗湖店为后来新开业的两家新店输送了大批骨干员工和中层管理人员，这些都是“未来经理人项目”的产物。同时，员工只有通过“未来经理人项目”考核才有机会获得晋升。设立通畅的沟通渠道核心提示：对于一个企业来说，只有具备了良好的沟通渠道，才能使企业营造出相互信赖，真诚合作，开放沟通和多种文化和睦相处的企业环境。

    据介绍，在“员工基层委员会”上，总经理会就员工们所关心的问题和员工对公司运作所提出的建议给予回答，在当时会制定出相应的行动计划，并在规定的时间内给予解决。同时，公司高层每年会与著名的咨询公司合作，进行员工满意度的调查。在企业文化建设上，百安居也充分建立通畅的沟通渠道，内刊《橙风》除了对百安居（中国）的重大消息、新闻进行报道之外，更多的是关注员工，介绍员工的优秀事迹，交流成功经验。完

    善绩效考核体系核心提示：

    百安居一直不断完善自己的绩效考核体系。因为再好的战略目标如果无法转化成具体且可衡量的关会键绩效指标，依靠组织结构从上而下的贯彻执行，都会成为一句空话，发展也就无从谈起。为使整个公司有很强的执行能力，百安居公司不断建立和完善一套以目标与战略为基础且符合其需求的绩效管理体系，以明确公司每一个员工的职责并激发他们的潜质与积极性。

    据介绍，公司的各个部门，会根据公司的年度发展计划，自上而下，把目标层分解，制定出部门的行动计划，部门的每位员工会根据部门的计划，制定出个人年度计划。此外，百安居格外强调及时考核的重要性，记者发现，在百安居的绩效考核体系中，不仅仅是做一次年度的绩效评估，而是每个季度都会进行评估、反馈，一些重要的绩效还会每月都进行关注。