中国连锁零售业已经顺利跨过2004年12月11日这个充满幻想和悬念的“新起点”，股权、地域和开店数量三大要素的全面开放，对整个行业的未来意味着什么？

 　　从百安居的角度看，股权开放的影响最小，因为百安居无论是现在的合资还是未来的独资，基本均由百安居的力量主导，如零售业务的管理等。地域开放的意义比较大，未来我们将会在一些经济比较发达且进入成本较低的城市加大投资力度。开店数量的意义最大，取消对每个城市的开店数量的限制对于以连锁为核心竞争力的连锁企业意义重大。未来连锁的关键不在于全国连锁，而是在于一个区域内的连锁。因为在30个省会城市开30家店，和在3个城市每个城市开10家店的回报率，是完全不一样的。

　　当然，外资不会马上进入二、三级城市，也不会马上开大量的店。因为外资零售企业的投资成本和经营成本都要高于内资企业。例如外资企业在IT方面的投资就要大于内资企业，还有对建筑标准要求较高、人员成本较高等，都需要有更高的销售额来支撑。另外，外资对上海、北京等中心城市相对了解，但进入二、三线城市又会有一个重新认识的过程。

　　 对于连锁企业来说，数量扩张固然重要，但质量更重要。因此，外商在现金流、物流、信息流、人才流方面的四大优势，也需要逐渐培养。外资在这四大方面的优势基本反映在后台，而不是在前台。怎么促销、怎样在门口跳舞把人吸引来，属于前台的能力，本土企业搞得很不错。不过，竞争力的关键是看后台。

　　在现金流方面，外资企业的资金实力比较充足，国内企业现金流有时会中断。这并不是由于实力问题，而是国内企业的很多资金没有用在零售发展上，而是用在别的地方，如搞房地产、炒股票等等。在物流方面，物流对零售的重要性不言而喻。而信息流更值得关注，是什么造就了沃尔玛这样的企业，有人说是物流，我认为是信息流和电脑技术。

　　没有IT技术革命，我们商场不可能有1万平米这么大，不可能在1万平米的商场里有5万多种商品。当企业只能靠手工统计进销存时，最多只能统计几百种商品，不可能做到几万甚至几十万种。所以，先有20多年前的IT技术革命，才有大卖场的概念。在这之前不是没人想到，是想到了做不到，技术进步使之成为可能。

　　 相对而言，国内企业可能有一种高速扩张的急躁，对前台非常重视，而不愿意花很多精力在后台。要想拥有强大的后台优势，首先是战略上必须重视，解决后台问题的方法并没有什么秘密可言。

　　外资企业即使有“四个流”的优势，但它们的成熟也需要时间。比如百安居的开店速度是逐渐提高的，其中很重要的原因就是培育外部条件成熟。如培育人才流，我们把一个员工培养成店长，要花三五年的时间，他每次上一个台阶，都要花一到两年的时间，每两年我们会有一批新的干部储备成熟。我们还需要时间使供应商的物流体系得到进一步的完善。

　　本土供应商需要在四个方面改进：一是能不能从规模上跟上外资企业的高速发展；二是本土供应商的持续性的质量控制；三是创新能力；四是售后服务。这些改进中有相当部分，需要供应商在信息技术和物流技术的使用上和我们同步。

　　限制外资企业开店速度的因素，除了内外部环境需要培育外，外资更看中的是质量，最关键的是选址。至今，百安居在建材连锁中的店面数量不是全国第一，但是我们的经营质量很好。具体表现在我们单店的销售额是我们同行平均水平的一倍，每平米的销售额是同行的一倍以上，百安居今年的利润是我们这个行业所有其他同行利润的总和。

　　明年，百安居在中国开店数量要超过在英国的店，未来五年集团的投资40%将放在中国，因为中国是全球增长速度最快的国家。沃尔玛的负责人曾经说，中国是全球除美国以外，唯一能将销售额做到一千亿美元的国家。我们也认为，中国是全球第二大的建材市场。我们预计2008年在中国开店达到80个的时候，我们仅占中国整个市场销售额的4%。我们在中国不仅是考虑在零售领域，我们每年在中国的采购出口也占了相当的地位。去年就出口了10亿美元，今年可能达到13亿美元。

　　什么时候是连锁零售业扩张的终点？我认为至少在未来20年是看不到的。现在这个阶段，只是一个市场竞争的初级阶段。2004年12月11日之后，我们希望看到内资外资企业在一个更加平等的舞台上竞争，都受到公平商业规则的控制和管理。