“百安居的历史上没有淮海战役。我可以宣布，收购欧倍德绝不是百安居在中国收购的结束。在不久的将来，我们还可能进行新的收购。收购和兼并是我们实现扩张的一个方法。”
尽管一再强调写作《金领》“绝不是少年得志后自信心极度膨胀的产物”，卫哲咄咄逼人的语势和逻辑严密的话语，还是让人察觉到了一个年少得志者才有的自信与睿智。
24岁担任万国证券管理总部副总经理；28岁担任东方证券投资银行总部董事总经理,成为中国七大证券公司中最年轻的投行总经理；31岁担任百安居（中国区）总裁,成为世界500强最年轻的中国总裁。卫哲的每一步，身后都是无数人艳羡和惊奇的目光。
2005年4月27日，百安居中国收购其在中国建材零售业最大的对手——世界第四、欧洲第二的欧倍德公司全部在华业务。从卫哲进入百安居的1家分店到今天的43家分店，卫哲的理念带领百安居逐步成长为中国第一的建材零售超市。
卫哲说，收购欧倍德使《金领》一书的问世推迟了6个月。10月11日，卫哲参加了《金领》一书在上海的新书发布会，并接受《第一财经日报》专访。
“成功没有捷径，只有怎么抄小路”
《第一财经日报》：《金领》一书的英文副标题是“职业道路的成功捷径”。而在许多人看来，你的成功也似乎走了捷径。
你认为在职业发展中真的有捷径吗？
卫哲：没有捷径，只有怎么抄小路，或者说，怎么在这条道路上走得更快一些。
我正式毕业是1993年6月，很巧，接任百安居中国区总裁是2002年6月，正好相隔10年。从时间上看，确实比较短。但从小秘书到一个部门的负责人、一个总部的负责人、一条业务线的分管副总裁、执行总裁，一直到总裁，我没有跳过一个岗位。同时，我在工作期间做了很多其他事，读MBA、EMBA都没有耽搁我的事业进程。三步并作两步走，我用了10年时间，走过了别人15到16年才能走完的路。
《第一财经日报》：能告诉读者“三步并作两部走”的技巧吗？卫哲：第一个方法，当然是很辛苦地走。别人一天走8个小时，你能否一天走15个小时？我也是老老实实一步一步走来的，但我保持每天比别人多走几步。
其次，“吃着碗里的，看着锅里的”很重要。碗永远代表你的本职岗位。锅所指比较宽泛，既可以指你在公司内存在的其他机会，也可以指在你的行业内，甚至其他新兴行业、整个国家以及全球的机会。根据时间不同，锅的尺寸要有变化。
把自己碗里的东西吃完、吃好很重要。我在每个岗位逗留时间都很短，这意味着把每碗饭都消化得很好。“吃着碗里”的方法很多，如我在吃的时候，还不断分给别人吃。许多奋斗中的职业白领们想不通，只愿意牢牢地守住自己碗里的东西。但反过来想想，人的时间、能力都是有限的，没有空碗腾出来，就永远没有危机感去盛下一碗饭。
看“锅”也很讲究。企业发展良好、欣欣向荣的时候，要懂得看企业的锅里有什么值得去做的。当企业本身的发展遇到阻碍，就要去看看企业以外更大的锅。有两年，我离开中国去英国学习，是由于我感到我缺一些东西，在中国整个锅里都找不到，但在世界的大锅里可以找到。于是我就利用最短的时间又去盛了一碗饭，有这碗垫底，又看到了更大的锅。
锅、碗的理论想想不难，难就难在人往往是有惰性的，缺少危机感。
《第一财经日报》：这是否就是您所说的上层和下属共同成长的艺术？
卫哲：对。对你的下属来说，你的碗就是他们的锅，他们也要有积极性来分你碗里的、也就是他们锅里的东西。你要帮助下属保质、保量、按时吃完吃好，这就牵涉到你对下属的授权和培养。
从《水浒传》到《西游记》
《第一财经日报》：你曾将企业发展的4个阶段比喻为《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》“四大名著”，能具体解释一下吗？
卫哲：这是偶然蹦出的一个灵感，后来越想越觉得有道理。这次国庆长假，我第一次向阿里巴巴总裁马云介绍这个想法，他听得也头头是道。
我认为在阿里巴巴创业和百安居最初进入中国的时候，都是唱《水浒传》的。《水浒传》的精神核心就是“造反有理”，就是颠覆。对于一个新兴企业，循规蹈矩就意味着永远不会分到一片属于你的蛋糕。水浒一百零八将，每个人上山的理由都不一样，但归纳起来说，都反了原来的传统，或者说反了它液态的常规。
很多企业的失败在于，它们过早陷入《红楼梦》，永远没有反叛精神。
在行业中形成一定规模后，一个企业肯定会面临主要竞争对手。这时就进入第二阶段：群雄并起的阶段。今年三四月份，当我第一次谈起这个理论时，百安居中国好像处于三国阶段。三国阶段的特征是“联吴抗曹”，行业内既有联盟，也有竞争对手。在这期间，公司要努力保持天时、地利、人和。
当一个企业在行业内至少半壁江山的时候，《红楼梦》值得一读。这时候，企业内部具有相当大的规模，如何形成它的“官僚”体系，如何让官僚体系不制约它的发展，《红楼梦》既提供了很多正面的例子，也有很多可借鉴的地方。百安居现在处于后三国阶段。读读《红楼梦》也很好。
第四阶段就是《西游记》。凡间已无事可做，企业和企业家都进入了一个取经、传经的阶段。对一个企业来说，什么时候你已经一统天下，进入海外，就进入西游记阶段了。《西游记》里，又会有新的反叛。
“作为总裁必须懂得平衡和妥协”
《第一财经日报》：副总裁和总裁之间的跨越是带有跳跃性意义的。
在你看来，总裁和副总裁所需要的素质有什么本质上的区别吗？
卫哲：前几个阶段都是在有效的计划下可控制的，虽然时间略有长短，对于绝大部分人来说是可能实现的。从副总裁到总裁这一步，很多人一辈子跨不过去，很多人一跨过去就失败了。
总裁与其他职位的不同在于两个方面。
就对担任这一岗位的人的要求来说，总裁需要自我激励和自我约束。
就岗位性质而言，作为总裁必须懂得平衡和妥协。此外，他必须作为公司形象的代言人出现。我一直认为总裁职能就像3个国家领导岗位职能的综合：国家主席、总理和人大委员长。很多总裁喜欢做国家元首抛头露面，也有一些人爱当总理。但人们常常忽视人大委员长的立法职能。总裁也应该是公司立法和流程改动的负责人。这三个职能以及平衡的职能，决定了总裁和副总裁的重大区别。
《第一财经日报》：回顾你的职业经历，你在各个阶段完善了哪些素质？你是否有意识地到各个岗位上补充自己所缺乏的一部分素质？
卫哲：对。任何职业经理人都需要完善自己的三种能力：一，专业技术；二，管理能力；三，一定的人际关系网络。
技术、管理和社会网络的积累不是一次性完成的。在任何一个职位上，都有相应的3个方面能力的提高。我在书里提到：“学习和充电不是一次性的。”你要向上发展，就要衡量各方面有什么欠缺，缺什么补什么。
《第一财经日报》：你自己提到，在你身上创业者和管理者的比例是1：9，而你也说过，百安居中国其实还在创业阶段，你在总裁职位上是如何平衡这两者的？
卫哲：这个比例也是与时俱进、不断变化的。写完这本书的时候，有人来问这个问题，那时我觉得两者的比例是1：9，如果他早3年来问，可能就是3：7。当百安居还处在水浒阶段的时候，这一比例很可能是3：7甚至4：6，到了三国或后三国阶段，变成了9：1，这个比例可能还会变。当一个行业产生新的变动，我们又要增加血液中创业的成分。我希望我们的副总裁和区域总经理们身上创业的比例比1：9再高一点。
“收购欧倍德绝不是百安居在中国发展的终点”
《第一财经日报》：你曾谈及外企“狼”与本土“羊”的问题。欧倍德在中国的失败，是否说明如果外企“狼”不能很好地完成本土化，也会变成任人宰割的“羊”？
卫哲：前天晚上看到一条新闻。一公一母两头狮子，人们为了培养它们的野性，放一头牛进去给它们吃。结果是：一头牛打败了两头狮子。所以，狼有它的本性，也有它的习性。外国零售企业的本质是狼，当它在中国失去了狼性，不见得斗得过羊。
什么是狼性？为什么有些外资企业进入中国后就没有狼性了呢？百安居在英国绝对是狼，但已经没有不安分的羊让它撕咬了。欧倍德在德国的情况也是一样。狼独霸天下太久，不见得能把狼性带到中国来。百安居进入中国的时候，如果它带着《红楼梦》读，就会变成一匹没有狼性的狼。我们带着水浒精神来，就是一头能扑倒羊，甚至能扑倒其他没有狼性的狼的动物。
《第一财经日报》：你是怎么培养百安居中国的狼性的呢？
卫哲：狼性来自于哪里？企业的狼性在于危机感。我们给员工管理层灌输的观念是：在中国，百安居有很大的危机，如果我们做得不好，股东撤资，那么，百安居品牌无法在中国树立起来，对每一个在百安居中国工作的职业经理人来说，都是一个失败。
到今天为止我们还要有这种危机感。现在百安居在中国有43个店，我就告诉他们，我们的43个店只占2％的市场份额,属于半饥饿状态,还有98％的市场等待我们去开拓。
很多500强到中国就有500强的谱，而我们宣传更多的是，百安居在中国是张白纸。仍有许多百安居分店在当地不是第一，这就意味着失败，意味着有被别的动物吃掉的可能性。
《第一财经日报》：百安居收购欧倍德后，百安居这匹狼，是否会把目标继续瞄准其他“羊”？
卫哲：今年4月27日确实是个关键的日子，但我一直认为，百安居的历史上没有淮海战役。如果4月27日百安居没有收购欧倍德，那么某年某月某日百安居必将收购另一家公司。这是一个必然的结果，是我们发展、成熟到一定阶段的必然结果。
我还可以宣布，收购欧倍德绝不是百安居在中国收购的结束。在不久的将来，我们还可能进行新的收购。收购和兼并是我们实现扩张的一个方法。
人物简介
卫哲1970年生于上海。1993年毕业于上海外国语大学，进入上海万国证券公司。历任万国证券资产管理总部副总经理，“普华永道”(PWC)高级经理，东方证券投资银行总部总经理。2000年出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监。2002年出任百安居（中国区）总裁至今，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”
