在韩国的撤出，和日本有诸多相似之处。  

    据了解，家乐福进驻仅仅4年零3个月就急匆匆地告别了还很陌生的日本。2005年3月10日,家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司(AEON)签了合同,将其在日本的8家超市全部卖掉。尽管家乐福经过了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,销售额做到330亿日元，但最终还是将其所有店面易主。  

    日本国立东北大学副教授叶刚在接受《成功营销》采访时分析说，家乐福的营销方式是最大限度地发挥其规模优势，并且以价格优势取胜，但这不符合日本老百姓的消费习惯。家乐福在中国屡次出现违规事件，假如日本家乐福其中的一家出现产品质量问题，那么会影响到其他店面的生意。日本的老百姓将会减少光顾家乐福的次数，因为他们对家乐福的产品质量表示怀疑。而日本的制度，也将会对家乐福做出严肃追究。因此说，日本的制度也让家乐福无从下手。  

    殊途同归。家乐福在韩国与供货商之间矛盾不断；在日本，这种情况并未减弱。家乐福在日本的进货渠道只有55%的商品是直接从厂家进货的，另外45%的产品必须从中间商那里进货。一直以低价著称的家乐福因为进货渠道的受阻，从而无法体现出价格优势。这也为家乐福的撤出从一开始就埋下了伏笔。  

    有意思的是，中国的供货商都以和家乐福有业务往来为荣，相关行业协会的作用甚微自不必说，供货商之间由于竞争也互相压低价格，给了家乐福更多的选择空间。  

    武汉一家超市的总经理对《成功营销》分析说，家乐福的事情如果发生在国内企业身上可能就是另一种情况了。有一个根本的问题是，在招商引资的热潮下，自上而下的就认为外资就是好的，这给了家乐福极大的生存空间。  

    “制度营销”只能赢在中国  

    家乐福在中国的生存空间彻底打开了，并且正在全力冲刺，以期获得更多的市场份额。  

    清华大学经济管理学院副教授李飞评价说，在中国，零售市场环境宽松，决定了家乐福开店速度很快。同时也要看到，家乐福在中国已渡过磨合期，他们本身还是存在很多优势，比如在经营模式、本土化策略等方面也是很成功的。  

    家乐福在中国的成功是不争的事实。2005年在亚洲地区，家乐福的利润增长达到了27%，其中中国地区贡献颇丰。可想而知，中国市场给家乐福的财务报表带来了多大的喜讯。  

    “家乐福和沃尔玛在中国的成功，很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠，而国外的环境并不是这样。在中国，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。”  

    国内商业零售知名专家王蓁评价说，在招商引资热潮的前提下，外资受到了超国民待遇。家乐福在中国的做法，如果在其他国家是根本行不通的。  

    有一个细节，更能说明家乐福在“制度营销”上的功底之深。自进入中国以后，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩张到27家。不过，此间家乐福的扩张行为却违背了中国的相关规定。  

    违规事件发生后，被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福，利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。  

    如果这件事情发生在日本或者韩国，可能家乐福面对的是民众的集体抵制或政府的高额处罚。针对家乐福现象，如果站在大的背景下审视，就会发现，当吸引外资成为经济发展主旋律的时候，其实已经为“制度营销”预留了空间。  

    或许，赢在中国是家乐福最真实的写照。因为在其它国家或者地区，你很难用“赢”来形容家乐福。  

    1988年进入美国市场后于1993年撤出；1999年家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场；2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韩国。  

    让家乐福在中国赢得近乎完美，“制度营销”功不可没。