巴西简况：74家大卖场，131家超市，17家折扣店

    2001年巴西受到地产贬值和能源危机的影响，家乐福经受住了这种不定的环境中，保持其市场份额，主要得益于家乐福对新的超市网络的重组调整努力。

    （一）大卖场：继续增长

    作为巴西第一位的大卖场经营商，家乐福在2001年3季度重新取得其市场份额，经历了能源危机的调整时期，期间冷冻食品、生鲜食品和用品的销售受到影响。这些成绩是来自于我们极具吸引力的价格政策，同时还有商品线和广告调整的努力，这些举措使得我们更加适应当地市场的顾客和趋势。

    在2001年，公司新开设了2家大卖场，一家在Sorocaba，另一家在Rio de Janeiro。

    （二）超市：推进网络标准化

    在1998年至2000年，家乐福收购了7个当地连锁企业的110家门店，在2001年是第一个完整的年份全部使用“冠军”品牌。在这一年，家乐福付出了巨大的努力，促使概念的一体化，和适应当地消费方式。在2002年第一季度，完成不同连锁体使用统一的设备和流程这项重组工作。

    冠军超市重新调整确定了5个主要地区的扩张目标：Rio、Sao Paulo、Espirito Santo、Brasilia, 和Belo Horizonte。在这些目标市场中，新开设了25家门店，出售了其中9家非战略性的终端门店。

    为了使得门店完全融入当地社区，家乐福采取分散的组织结构，树立本土经理人的权威。

    （三）折扣店：巴西已成为Dia扩展的第7个国家

    Dia折扣店在圣保罗率先开店，在2001年7月至12月间，开设了17家门店。Dia店将在2002年加快步伐。单单在圣保罗，2002年就将有60家新店开张。Dia同时得益于家乐福大卖场和超市的网络。

    （四）家乐福：本土化的企业

    家乐福以48000人的雇员数量，成为巴西人数领先的企业。通过门店网络，家乐福在可行的能力范围内，积极参与有关环境、劳工、健康和教育等方面的建设。

    家乐福努力降低使用电力，以响应巴西政府应对能源危机的号召。

    同时，在2001年8月25日，家乐福为40000名儿童接种小儿麻痹症疫苗提供服务场地。在劳工领域，家乐福和巴西圣保罗市政府合作，雇佣了1500名未经培训的年轻人。