1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增长速度超过60.4%。1973年，家乐福在西班牙的巴塞罗那开设了第一家国外分店，在不到30年的时间里，现在它已在全世界的30个国家和地区开设了475家分店，成为“太阳不落的销售帝国”。

    与沃尔玛相比，家乐福的国际化程度要强，并在大部分有潜力的消费市场占主导地位。20世纪70年代，法国对在本土开设超市限制较多，那时的家乐福不得不向外发展，因此也积累了丰富的经验。在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起了关键性的作用。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”

    不同的国家和地区，不同的民族，有着不同的生活习俗，在购物的需求上也千差万别，设在全球的家乐福都尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。

    1975年，家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市，现在已经在全国发展到20个分店，除了超市的商品90%以上都是当地采购的外，家乐福还花钱雇了歌手和乐队，专门在停车场为顾客演唱。家乐福在阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求，家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近的河道，还要为40家小商业建造棚铺，家乐福看中了当地的市场，满足了所有这些要求。阿根廷的家乐福出售的牛肉都是就地取材，它们不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚。中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。59%的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。我国台湾人为纪念亡灵爱烧假钱，家乐福每年销售6500万张假钱。在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。香港特别行政区和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。家乐福还善于适时调整自己的经营方式。例如，2001年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，人们用它购物家乐福也接收。

    这种“变色龙”战术从它20世纪70年代开拓国际市场时就实行了，30多年一直是家乐福经营的法宝。“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，是达尼埃尔·贝尔纳领导的家乐福的宗旨。设店的地点选择是否得当，往往是成功与否的决定因素。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式，消费水平，人口增长，都市化水平，居住条件，兴趣爱好，传统习俗，储蓄情况，宗教信仰，意识形态，中产阶级比例，女性化程度等，所有这些都在考察之列。一般情况下，这项工作要用两年的时间。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。

    家乐福的领导者们十分重视中国市场，努力在中国建立和扩大它的销售网络。到目前为止，家乐福在北京、上海、深圳等地已经开办了23个超市，不久的将来拟在更多的城市开办超市。中国加入WTO之后，中国零售市场的竞争也会更加激烈。现在，世界前50家零售商的50%都在中国登陆，沃尔玛、麦德隆等也在加快进军中国的步伐，家乐福将面临更多的对手和考验。