零售业里没有“市场营销”一词，因为顾客只要亲身体验一次就足以看出每个门店质量的好坏，花哨的宣传远没有实在的服务有说服力。这也使得法国零售巨头家乐福的管理者们低调而务实。一个偶然的机会，笔者采访了家乐福冠军亚洲首店店长王涛。

    王涛，在北方土生土长，个头瘦小，但是这并不妨碍他与比他个头高出很多的法国人争论家乐福运营管理中的问题，而且往往是法国人被说服。在法国人眼里，这是个态度强硬但是又很有执行力和头脑的中国人。曾经在可口可乐销售部门工作5年的他，是家乐福在中国首次从外部直接聘请的高级营运经理。2003年他被调往家乐福集团第二大零售业态——冠军生鲜食品超市中国总部，并成为了家乐福冠军亚洲首店的店长。　　

    家乐福早就以一种“随风潜入夜”的方式渗入了中国的零售市场。57家大卖场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，这样的成绩足以让同样是1996年进入中国市场的沃尔玛望尘莫及。　　

   《董事会》：大卖场业态是家乐福在中国取得成功的关键，家乐福基于什么样的考虑引入冠军超市业态？　　

    王涛：冠军超市是家乐福的第二大业态，它的经营策略是以低廉的价格、严格控制的物流系统和专业的生鲜食品管理技术提供高品质的生鲜食品。我们提供的价格和周围竞争对手以及自由市场的价格相同。根据我们的市场调查，北京消费者平均用于食品的消费占总工资收入的38%，用于生鲜食品的消费占工资收入的25%，这是一个消费力很强大的市场。　　

   《董事会》：“提供高品质的商品，同时又降低成本，从而实现合理的利润目标”，这是家乐福的一贯宗旨，中国的本土企业也开始努力朝这个方向发展，但是往往二者不可兼得，家乐福能够做到这一点的关键是什么？　　

    王涛：家乐福旗下主要有大卖场、冠军生鲜超市、迪亚折扣店三种业态。家乐福非常注重门店营运，因为门店是家乐福的利润中心，它要求每个门店经理都必须要能赚钱。门店经理们既要考虑获得更多的营业额，同时又要严格控制营运成本，换句话说，将门店的毛利刚好控制在规定的指标上，同时获得最大的营业额，这是家乐福对门店经理们的要求，即便是你的实际毛利率高于规定的目标值，在家乐福看来却是不合格的，因为这样意味着你丧失了获得更大营业额的机会。国内的超市，大都是把门店简单看成一个销售中心，门店经理就是单纯的管理者。　　

   《董事会》：家乐福门店经理的权力很大，业内众所周知，这也许和法国人崇尚浪漫的性格有关。而沃尔玛门店经理的决策权相对小很多，这也是它在中国反应滞后的原因之一。家乐福门店权力主要体现在哪些方面？　　

    王涛：虽然家乐福的门店权力大到惊人(当然这也带来了很多弊端)，但实际上，家乐福正是依靠它才实现了在中国市场运营的成功。门店经理们的权力主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，门店经理有权以总部设计的商品结构为依据进行有选择的订货，剔除掉一些不适应当地市场的商品；又如商品陈列权，在家乐福总部有统一的商品陈列标准，这些标准是不能违背的，但门店经理有权对具体商品的陈列进行调整。家乐福门店从不避讳亲朋关系，只要他们能胜任即可，而这种做法却在一定程度保证了执行性。　　

   《董事会》：零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、收银台和停车位的设计都需要以顾客为导向，否则很容易流失顾客，家乐福的细节管理具体体现在哪些地方？　　

    王涛：家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。　　

   《董事会》：家乐福门店的经营优势主要体现在什么方面？　　

    王涛：首先，家乐福会定期进行细致和全面的门店顾客调查。家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。调查包括三个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。　　

   《董事会》：商品特价是国内外超市惯用的吸引顾客的手段，国内超市的特价商品定价一般都比较粗放，家乐福在这方面怎么做？　　

    王涛：超低售价是家乐福重要的经营策略，为此家乐福制定了极其复杂的价格系统管理流程。比如针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。　　

   《董事会》：家乐福与供应商的关系一直是媒体关注的焦点。进场费风波也炒作了很久，您是如何看待这个问题的？沃尔玛在处理与供应商的关系上有什么不同之处？　　

    王涛：家乐福和沃尔玛在供应商管理模式上确实存在着很大的不同，家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣；而沃尔玛通常并不收取很多合作费用，但是收取的年度退佣要远远高于家乐福，实际上算起来总体费用是相当的。但是家乐福的合作方法确实对很多中小供应商造成了巨大的利润压力，而沃尔玛却相对来说更支持中小供应商的合作。不过从另外一个角度来看，虽然家乐福看起来逼迫供应商更狠些，但是客观上却起到了督促供应商提升其内部管理水平，以及提高运作效率的作用。　　

   《董事会》：商业流通是一个与国家的消费习惯紧密结合的行业，家乐福在日本水土不服退出日本市场就是一个佐证。家乐福积累了哪些中国本土化经验？　　

    王涛：例如家乐福在不同的国家会根据当地市场经营环境，制定不同的管理模式，诸如中国家乐福的门店有订货权和促销谈判权，但是在泰国家乐福门店是没有权力进行订货和促销谈判的；又如国内的物流业尚不发达，因此家乐福始终不建立自己的配送中心，而是根据不同门店的实际情况制定不同的物流计划，让供应商负责物流配送。中国市场巨大，顾客需求有很大差异，家乐福不断将总部权力向各区域下放。其实家乐福的本土化已经超越了传统意义上的含义，不仅是中国化，而且做到了中国市场的区域化，不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。　　

   《董事会》:作为一个拥有丰富的零售业管理经验的顾问，您认为中国的本土零售企业应该从哪些方面去提高管理水平？　　

    王涛：一直以来，本土零售企业不断扩大规模，通过快速开店，占领市场并提升整体营业额，从而降低整个商品采购成本。这是无可厚非的，但是当企业做到一定规模后，其自身运营管理能力成为了持续发展的瓶颈，也就是说国内零售业的竞争核心也必将从规模竞争转向运营竞争，但是运营能力的提升并不容易，这需要从运营管理模式、流程设计、管理风格细化，以及人才培养和储备等诸多方面进行深入和彻底的变革。本土零售企业必须紧迫建立适应本土企业的有效运营管理模式、管理流程，开发出具有本土适应性的管理方法和工具，充分体现既有的区域优势，从而彻底改观本土零售尚在沿袭的一些运营误区，真正建立起先进的现代零售运营管理能力。