家乐福在中国终于渡过了危机——它以27家分店35%的股权为筹码，和中国政府部门进行艰苦谈判，最终获得了在中国的生存权。当然，它也为此付出了高昂代价：必须进行改制，出售部分股权给中方企业。　　

　　两年前，也就是家乐福进入中国市场的第五个年头，其 “变脸”游戏终被中央政府识破。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福在未获中国政府批准的情况下，在各地开设超市以寻求快速扩张的做法紧急叫停。家乐福各地分店包括沈阳分店、大连分店、重庆分店等均被公开点名。　　

　　曲线救“业”　　

　　诞生于1963年的法国家乐福，在全球零售业中排行老二，是法国最大的上市公司。 “家乐福”超市集团副总裁拉比曾经说过，外国投资者在中国发展的机会很多，准备登陆中国的法国企业现在应该马上去，尽早打进中国市场，如坐失时机，以后可能后悔莫及。因此，为了把握中国市场的先机，家乐福一开始就以“非常”的手段在中国市场布局设点。由于中国对外资零售企业的审批甚严，家乐福在中国采取了“明修栈道，暗渡陈仓”之计。　　

　　以北京国际展览中心的家乐福为例。据知情人士透露，当年，家乐福和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。但按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。这就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务当中去。于是，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了北京创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了醒目的“家乐福”招牌。　　

　　通过走“曲线”，家乐福成功地避开了政策壁垒，频频玩起了“变脸术”。到1999年底，家乐福已经在中国零售业50强中名列第三，在全国连锁企业中排名第二，仅次于上海联华超市，2000年其销售额更达到了81亿美元。　　

　　寻找“靠山”　　

　　家乐福副总裁拉比说，“家乐福”超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和有优秀的合作伙伴。而恰恰是当地政府的支持使家乐福成为中国老大的同时也成为违规的老大。　

　　对中等城市的市政府而言，家乐福所承诺的每家超市提供500个工作机会，以及高额的税收是巨大的诱惑，因此行政法规的要求是一个可以被绕过的规章。引入外资升级国内零售业态、提高内地商业企业管理技术水平的想法，使家乐福成为先期跨进中国零售业门槛的幸运儿，然而跑在政策之前家乐福遍地开花的现实，又让中央政府感受到来自于各方面当然包括家乐福竞争对手的压力。事实上，“上有政策、下有对策”，也造成急于引进外资的地方政府与中央零售业开放政策难以保持步调一致，各地所设门槛不一，家乐福在内地的合资分公司股比自然参差不齐。　　

　　对此，辽宁省政府一位官员解释说，1999年之前，为了保证国家绝对控股，外资投资中国零售业股权被严格限制在50％以内，而且必须报经国务院批准。但审批环节非常烦琐，一纸批文往往需额外花费几十万元。更关键的是，各地政府手里没钱，往往无法实现绝对控股这一要求。这位官员以大连迈凯乐超市为例，当时日方计划超市总投资14亿元人民币，这对于大连市政府而言，意味着巨大的税收、就业等利益。如果硬性执行国家至少掌控51%股权的规定，大连市必须拿出7亿多元。拿不出这笔钱，又不甘心因此放走巨额外来投资，大连市只好向中央打报告要求放宽股权比例，允许日方扩大股权至70%，中方股权减少到30%。“出于同样的利益考虑，未经国务院审批，当时的沈阳市政府即自行批准了家乐福在沈阳的投资。”这位官员说。