在中国摩肩接踵，人头攒动的家乐福超市，在日本却惨遭冷遇，那些时间充裕的家庭主妇们固守着在居家附近购买新鲜食品的习惯。于是，同样是在亚洲市场，世界排名第二的零售巨头法国家乐福公司的表现“冰火两重天”——在中国高歌猛进，在日本则黯然出局。

　　3月10日，家乐福宣布将8家日本家乐福超市出售给竞争对手——日本第一大零售商AEON（吉之岛）集团，8000万欧元的作价仅仅是这些超市2004年营业额的25%。被迫贱卖的做法让这个法国零售巨头低下了高昂的头颅。同期，在墨西哥的29家家乐福超市也将以5.45亿美元的价格转让给墨西哥国内的一家公司。

　　在先后撤出英国、美国和中国香港后，家乐福将再次吸取失败教训：在拥有完善的商业监管制度的国家和地区，家乐福难以施展拳脚；反之则所向披靡。

　　本土化软肋

　　日本市场的特性是根据不同地区进行细致的价格划分，这一市场特性粉碎了家乐福称霸日本零售的野心。

　　2000年，家乐福在日本开设的第一家大型超市在千叶县开张。该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种。尽管其规模是当时东京及其周边地区最大的，但这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。在开张的新鲜感过后，顾客便很少光顾了。

　　有分析指出，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”。

　　更为致命的是家乐福原先的规模采购方式在日本步履艰难。日本大部分产品都由商社代理销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。而家乐福基本上是通过从生产厂家直接进货，减少流通环节来降低进货价格。由于商业文化不同，无论家乐福公司如何努力，最终也只有55%的商品是直接从厂家进货的，另外45%的产品必须从中间商那里进货。仅此，家乐福超市利用价格优势增加销售额的计划便大打折扣。

　　家乐福原计划到2003年之前在日本开设13家超市，但由于经营业绩不理想，到宣布撤出日本之前，在日本全国一共只开设了8家。加之近年来，占家乐福总销售额近50%的法国本土市场表现不佳，不仅让家乐福股票价格持续缩水，也令其管理层遭受到各方面的普遍质疑，为了稳住家乐福在法国乃至欧洲市场的阵脚，家乐福不得不考虑出售那些销售总额在10亿欧元以下、表现欠佳的业务单元，筹集足够的资金拓展业绩良好的地区。

　　在与日本一衣带水的中国大陆，家乐福却是如鱼得水，并成为在中国大陆唯一赢利的外资零售企业。

　　从1995年12月家乐福通过合资注册创益佳商场“曲线”开店至今，家乐福已在中国大陆24个城市开出57家大卖场。中国商务部数据显示，家乐福中国部的2004年年销售比2003年增长20.9％，达19亿美元，在中国零售百强中排名第四，在进入中国的外资零售企业中排名第一。

　　在中国得以迅速拓展空间，家乐福得益于在台湾市场长达6年的浸淫。1989年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福最大的成功之处在于选择了当地的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，在以后大陆的发展依然沿用这一模式。据媒体披露，目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。“他们熟悉中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。”一位业内专家如是评论。在日本家乐福选择的是独资经营。

　　实际上，在家乐福在某些分店中是携统一集团一起经营管理，这为家乐福前期发展带来很大帮助。

　　游戏规则受挫

　　低价销售和向供应商收取高额进场费正是家乐福于中国大陆市场所向披靡的两大法宝，但在商业规则相对完备的日本零售市场，家乐福的施展空间十分受限。

　　在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。

　　据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠，甚至直接收取各种名目的进场费用。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个营业额的比例高达80％以上。

　　但家乐福这种做法在具备悠久历史和信誉的大型本国零售商的发达国家（包括此前退出的英国和美国等国家）是被严格禁止、予以重罚的，而在一些发展中国家，法律制度不甚完善的市场里却能做大做强。成为佐证的是，家乐福在马来西亚、泰国和一些拉美国家皆取得不俗的业绩。

　　除此之外，家乐福在日本很难做到如同在中国那样“曲线”或者违规开店。由于中国一些地方政府出于当地税收和就业压力的考虑，经常私下给外资放水，甚至将最好的商业网点拱手相让。尽管这些做法遭到中国政府的谴责并勒令违规的外资零售企业进行整改，但已经成为“既定”的事实让家乐福在市场上占有了先机。而所谓的“整改”亦在一次次政府公关中被他们化解。

　　对于来自法国的家乐福甚至美国的沃尔玛来说，在原本商业环境十分成熟的日本拓展空间的确十分艰难。日本本土的零售企业伊藤洋华堂和AEON集团等拥有丰富的零售经验，足以抗衡任何外来的零售巨头，前者是全球最大便利店7-11便利店公司的大股东，后者在亚太地区有近7000家超市，其核心竞争力集中在经营大众消费品、大型超市和药店。

　　实际上，世界上最大的零售巨头沃尔玛在日本与家乐福面临着同样的尴尬。2002年，沃尔玛通过购买日本西友百货6%的股份进入日本市场。然而沃尔玛在全球通行的“天天低价”的理念在日本失去效用，2004年沃尔玛日本业务的亏损达1.19亿美元。

　　“谁控制零售业，谁就控制经济，谁就拥有法国”，法国媒体曾这样报道说。因为零售业在一个国家所处的战略地位，许多国家尽管开放零售业，但仍然制定法律、法规限制跨国巨头的违规和垄断行为。由于日本实施的“大店法”和德国的“反不公平竞争法”，家乐福和沃尔玛在这两个国家经营不善。据称，沃尔玛在德国市场上每年有约2亿欧元的亏损。

　　在发达国家几番折戟后，家乐福将可能加大对中国等其他现代商业才开始逐渐兴起的国家的投资。对于家乐福来说，这也许是一个不错的选择。