台湾人口密度高、交通繁忙，家乐福又选址在市区，这些就意味着顾客来自半径3公里的地区，而法国的情况不同，顾客来自更远的地方。家乐福的研究显示，在台湾，人民平均每周到商店去两次，而在法国，人们平均每月到商店去1.2次。在台湾每地购物价值为680-700新台币(合150法国法郎)，在法国则为500法郎。大多数台湾顾客遵循着传统的购物模式，光顾商店的频率比较高，购物量比较少。

　　台湾市场变化非常快。1991年，人们最喜爱的小吃食品是花生和柠檬；1994年，人民最喜爱的小吃食品变成了香草冰淇淋、巧克力和草莓，这些东西几年前根本卖不出去。就产品和服务方面对顾客的教育而言，零售商扮演着重要角色。当地口味已经在某种程度上开始西方化。以前的购物是出于必须，而现在发生了越来越多的冲动性购物。对于大多数家庭来说，到“法国”特大型超市购物就像周日的“习惯出行”，人民购物往往是为了快乐。所有的家乐福店铺都设立了实验性销售部，不断试着介绍新的产品系列。一旦在某一商店的销售获得成功，马上就会在全地区的家乐福推广。这样的相互学习经验传播了专门知识，管理人员从中了解市场，并紧跟市场潮流。

　　家乐福与顾客保持着密切的关系，所以它的新产品促销在收益中所占的份额越来越高。在法国，年复一年销售量的增加遵循的是纯粹增量的模式。相反，在台湾，销售量的增加则来自向市场推出新的产品种类。家乐福目前正在促销的产品包括：野餐用具、家具装饰、汽车、游泳用品、野营和各种户外运动产品、高保真音响设备、微波炉和大屏幕电视机等。因为一直在密切关注市场的发展动向，家乐福因此能够弄清那些产品具有巨大销售潜力，至少每6个月，销售量最高的产品就会发生变化。必须忘掉法国模式，对于市场，必须从头学起。但是，家乐福屡试不爽的模式不变：

　　低销售价格 → 高销售量
　　 ↑ ↓
　　低管理费用 ← 低采购价格

　　管理的变通

　　家乐福不得不对传统的法国商店管理模式进行修正。

　　人力资源管理：在台湾，商店管理正在经历高度放权的过程。部门主管的权力越来越大，他们完全负责对供应商关系的处理、产品的挑选和价格的谈判；他们去顶零售价格、新增雇员、就工资跟雇员谈判(在法国这是由人力资源部负责的)、开具工资支票、决定雇员的提升、确定奖金的分配等。他们在销售量和利润方面经受巨大的压力。开业之初，所有的商店管理人员都是来自法国的移民，到1993年年中，8名管理人员中已经有3位是台湾商人，其中有两位是妇女。

　　家乐福具有工资高的声誉，部门主管的工资比其他超级市场的部门主管高20%，部门分部经理的工资则高出25%-40%。当地商店主管的月工资一般从120000到200000新台币(合26000-43500法国法郎，或4400-7400美元)，跟美国受过良好教育的财务经理相当。出纳每周工作48小时，工资为17000新台币(3600法国法郎，或1200美元)。在法国，雇员还可以通过参加企业投资分享项目获得收益；奖金跟各商店的经济效益挂钩。在台湾，所有的雇员在过新年的时候都能得到最高相当于3个月薪水的奖金；其他收入同商店、分部和部门的效益挂钩。家乐福在台湾地区的扩展为内部提升提供了很大的可能性。

　　在台湾，人力资源管理对于所有企业都是个严重的问题。失业率非常低(1993年为1.15%)，没有工作技能的年轻人希望在干净的服务部门工作(卡拉OK包房，咖啡馆、餐馆等)。家乐福的平均跳槽率为每年65%；40%的雇员年龄在18岁以下，大多数都是兼职打工者，缺乏对企业的归属感，培训、技术和人员开发对于商店的管理政策可以说都是至关重要的。

　　搞好与供应商的关系：在搞好跟供应商的关系方面，与法国的标准做法大不相同。家乐福的经验是：台湾供应商缺乏纪律、组织能力和雄心，但灵活程度很高。一般说来，供应商缺乏基本数据，如销售量(数量及价值)、库存水平和简单的会计或单据信息。在确定商品价格时往往不是从成本出发，依据的是理想价格；不少供应商在亏钱。各家零售商的销售情况往往不同。当宝洁公司并购下它以前的代理商(1992年)时，发觉采购方式竟达123种。供应商既不希望提高生产能力，又没有发展战略，惟一了解的概念是零售价格。供应商希望的是在竞争连锁店的所有零售点上保持稳定性和连贯性。一些外资企业已经开始对它们的顾客基础进行细分，以便向不同的零售商提供不同的方案。

　　设备是一个问题。只有10%的供应商使用货盘供应商品，货盘的尺寸还没有实行标准化。尽管台湾是世界上最主要的塑料生产地，泡沫塑料包装在当地却很罕见。随着家乐福这样的企业的进入，生产厂商已经开始意识到当地市场的潜力。前往家乐福的销售人员带着样品，但往往没有商品目录、没有产品编号，有时甚至没有定单表格。

　　跟台湾出口商(包括西方)的做法不同，本地供应商很不主动。零售商常常必须寻找商品，创新很少，可能需要家乐福来发动。当地许多生产厂商只关注出口，无视本地市场；本地市场所提供的利润率比较低，交货频繁，还常希望生产厂商收回没有售出的产品。

　　但是，供应商对于交货条件(第二天永远不会成为问题)和付款条件常常很灵活。跟供应商搞好关系(以及所有的与企业有厉害关系者，包括外资企业)都非常重要；最好的生意往往是在卡拉OK包房里，喝着XO或本地白酒谈成的。

　　台湾特有的管理问题：对于来自法国的管理人员而言，沟通是个最严重的问题。台湾家乐福惟一一个工作语言和当地语言不同的地区，所有的文件都用两种以上语言写成(汉语和英语)；所有会议的记录、业绩报告以及所有其他文件(包括公司政策)都使用两种语言。外国管理人员学习汉语的速度远不如学习葡萄牙语、西班牙语或英语；大多数人根本不想试因为难度太高，需要的学习时间太长。

　　外国管理人员跟本地雇员之间的沟通问题造成了严重的后果，能力很强的部门主管因为不能跟外籍店铺管理人员用基础英语进行沟通，因而难以提升到分部主管的职位。随着越来越多的台湾人提升到店铺管理人员的职位，这一问题可能缓解，但是，只有能够使用英语的雇员才能从分部主管提升到店铺经理。就公司政策和企业文化进行沟通也很困难。大规模零售在台湾是新概念，语言障碍使家乐福很难就企业目标、战略和方针与员工进行沟通。外籍管理人员发觉特别难以向员工灌输企业的中心观念，即：分类越细，商品周转越快；商品种类越少，每件商品的销售量越大，买入价格越有利，出售价格越低，没有存货的机会也越小。

　　第二个问题是文化鸿沟。当地一位名叫菲力普.拉费利的法国店铺经理说，法国文化与中国文化关键的不同点在于人们认定的日常生活的三件大事。中国人对于三件大事的排位是感情(情)、理性(理)、法律(法)；对于法国人来说，法是第一位的(这意味着家乐福定下的政策就是金科玉律)，然后是理性和感情。人们看重的东西排序的不同是造成管理当地营运中产生误解的原因。在法国销售部门，安排人员培训是管理人员的职权范围；在台湾，管理人员关心得更多的是保留信息，而不是跟他人分享知识。他们获得远比家乐福通常做法多很多的自主权，而且很少向下属放权。

　　第三个问题是跟新交往的人之间的关系，即跟邻居(因为大多数家乐福商店都在市区)和团伙的交往。必须跟这类帮派交往，谈判“保护”问题，还必须就如何为每家商铺跟供应商合作做好安排，组织严密的客户流通和交货计划。台湾供应商在平常生意中面对的是要求不那么严格的客户，它们对这样的约束很不习惯，因此必须对他们进行教育。克拉克论道：“家乐福在台湾所做的就是在游泳中学会游泳。”

　　家乐福在台湾获得成功的关键因素

　　除了财务业绩上的成功，家乐福与其他零售商还在培养台湾消费者习惯。关于家乐福成功的原因，管理人员有着不同的解释。菲力普.拉费利说，台湾家乐福的真正竞争优势是它的基本概念——免费停车、一站式购物、竞争性价格。代替克拉克在台湾的位置的吉尼.鲁克.恰鲁相信，起关键作用的有三个因素，实施也至关重要：在消费者市场迅速发展时进入市场、迅速增长的可支配收入，以及所在地区的对外开放；挑选人员来充实经营骨干，包括在当地的管理班子中把法国人和中国人结合起来；根据当地与法国大不相同的环境，对成功的概念该进行修正。

　　现在看来，家乐福在台湾的发展可以总结出以下几条有规律的经验。

　　一是顾客满意程度

　　根据顾客的购买行为，家乐福相信顾客是满意的。但是管理人员认为，这样的数据不足以量度顾客的实际满意程度。1993年3月，家乐福在台湾地区开展了一次调查，目的是弄清消费者的观念。对于问题“你在家乐福购物的主要原因是什么？”价格因素占首位(51%)，其次是新鲜(25%)，再其次是一站式购物方式(24%)。家乐福每年两次对100名顾客进行调查。在第一次调查之后，家乐福设计了一套顾客建议表格，在每家店铺的信息柜台都可以拿到。部门主管必须在48小时之内处理任何的建议或投诉。家乐福定期对顾客的投宿和询问进行归档；公司认为这样的体系能够连续提供良好的顾客反馈。

　　二是竞争剧烈促进了发展

　　家乐福并非进入台湾的惟一一家企业，西方式超级市场的增长是引人注目的。1989年，台湾拥有199家超市，预计1995年将达到600家。虽然只有6年的发展历史，台湾的大规模零售业由外国公司独占鳌头，但本地企业已经表现出越来越大的兴趣：

　　* 超级市场联盟在台湾非常活跃。
　　* 威康公司于1987年在台湾开出了第一家商店，到1993年，它已经拥有了72家商店。一次独立的研究发现，95%的台湾人了解威康公司的名字，它已经成为台湾最著名的超级市场连锁店。
　　* 百盛商店是台湾第二大商店，它的第一家店铺于1989年开设；它的设计是在今后4-5年中每年有12家新店开张。
　　* 特大型超级市场在台湾超市行业正在占据越来越大的市场份额。已经出现了两大巨头：家乐福和麦克罗。
　　* 麦克罗是台湾最大的零售企业。

　　麦克罗的5个营业网点规模都大于家乐福的市区店铺；每家商店的营业额也都高于家乐福；销售量比所有其他大型零售商高。最近，麦克罗被迫关闭了它在高雄和武口的分店；根据当地规定，那两家商店位于工业区，不能从事商业活动，因而是非法的。麦克罗的其余5家商店和仓储式大卖场都实行会员制，它们也都在工业区。人民预期，重新划分区域(1994年7月)将有助于解决这一问题，并使工业区更家开放，吸引所有的竞争企业。家乐福正在建造两家仓储式大卖场(“绿色商店”)。

　　大陆公司已经跟远东集团合资，它的第一家商店于1994年年底开张。
　　家乐福的管理层说，他们欢迎竞争者。由于市场远没有饱和，竞争企业有助于对消费者的教育，使他们学会在特大型超市购物，而不在传统的鲜活市场或小店里购物。

　　步子加快了

　　1993年，吉赫.克拉克被提升为亚洲地区的首席执行官，并进入法国的家乐福董事会。他到香港任职，以管理家乐福在亚洲的活动。吉尼.鲁克.恰卢取代了克拉克在台北的职位。

　　1993年4月，家乐福在台湾的经营一分为二(北部和南部)，每部分都由一位法国籍的地区主管负责协调商店的经营活动；人力资源的管理也是一种核心活动，其次是较为集权的买卖活动。家乐福的目标是限制批发商的数量，使同种商品的采购来自一家或少数几家供应商的办法，由此降低价格，把实惠让给消费者。但是随着销售总量的增加，有些供应商没有能力供应家乐福所需要的数量。对付这样问题的惟一办法是使进货渠道多样化，可能通过进口；于是，家乐福采取使采购更加集权的方法，以改进采购条件，并补偿过分频繁的人员流动，而那样常常使营业活动失去连续性。

　　可以预见，已经建立了庞大而又严谨体系的台湾家乐福，未来一个时期之内，将会迎来更快更高质量的发展。