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看点：企业需要有价值观和信念以及成功的哲学。变色龙的生存哲学在于随需应变。确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，则是“变色龙”家乐福的办店理念和根本。
企业全球扩张需随地而变“色”孙 元 画
长长的舌头、两个可分别看不同目标而自由转动的眼睛、在生物界以“随需应变”著称的变色龙，其身体的颜色会随着光线、温度甚至心情的变化而变化，这种良好的保护色本领也给了它超强的环境适应能力。在国际零售业界，尤其在中国的零售业，家乐福超强的扩张能力，把变色龙的这种本领发挥到了极致。
生存法则：随需应变
家乐福从创立之初就确立了以“本土化”为特征的国际市场扩张的生存路线。
家乐福销售经理蒂埃弗里说：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”按照这样的办店原则，家乐福每到一地，首要的工作就是研究当地的风土人情和消费习惯，并因地制宜地改变自己的市场营销策略，不断变化“保护色”，来适应和满足当地市场的需求。因此，如今的家乐福成为彻底本土化的一个典范：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，而中国的家乐福则是中国式的。
家乐福员工经常津津乐道的是其全球化生存的一些成功案例。例如在钟爱音乐的巴西圣保罗，家乐福首次开设超市的时候，专门花钱聘请歌手和乐队，在停车场为顾客演唱；在多数居民信奉伊斯兰教的马来西亚，每个家乐福超市都专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；我国香港地区和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。
家乐福“随需应变”的这种本领，尤其在开拓中国市场的时候尽显无遗。在2004年12月11日中国零售业对外资全面开放之前，中国政府曾经对于外资零售业进入的股权、地域和数量3个方面进行了限制，以此来保护中国本土零售业正常发展。“变色龙”家乐福在进入中国市场之初，就通过一家名为“家创”的中外合资管理公司控股“创益佳商城”开始，巧妙地利用游戏规则突破了政策的限制。通过全力配合各个地方政府召开各类采购会，给地方上带来实实在在的税收与就业实惠，使得“变色龙”成为各地政府竞相追逐的座上宾，由此也极大地支持了公司的市场扩张计划，在中国大多数的商业重镇实现了全面布局。
尽管家乐福的过度扩张引来政府“违规整改”的禁令，但家乐福通过这种方式融入了中国市场，成为中国零售市场外资的领跑者。“家乐福中国成功的必要条件有3个：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”家乐福副总裁拉比直言。
经营要义：兵无常形
在一些生物学家看来，人们普遍认为变色龙变色是为了与周围环境颜色一致，这是个误解，原因在于变色龙体色变化的机制，是“周围植物神经系统内的色素能够扩散或集中细胞内的色素，许多种类能变成绿色、黄色、米色或深棕色，常带浅色或深色斑点。”变色龙的颜色变化并不是内生的，而是决定于环境因素。
这也符合了家乐福全球化经营的要义：“兵无常形，水无定势”，依据目标市场特征选择合适的经营策略。
经典营销理论一再告诫，连锁经营的秘诀是“选址、选址、还是选址”。选址成为现代大型连锁零售经营成功的第一要义。
“Carrefour”的法文原意是“十字路口”，缘由是上个世纪60年代最初的家乐福店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上，人们都习惯了“去十字路口购物”的说法，反而忘了店的名字。但“十字路口”却成了“变色龙”的全球选址原则，也凸显了“变色龙”因地制宜的全球市场战略。
相对于沃尔玛和麦德隆等外资零售商，中国的大部分家乐福店面选址非常灵活。有的是独立店面，也有的开在商业楼的地下一层，甚至开设在大型购物中心的四五层。
在开设每一个新的店面之前，家乐福都要进行长期细致的市场调研工作，调查的内容包括了当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件，甚至人们的兴趣爱好、传统习俗等。选址工作通常要持续两年的时间。
据介绍，全球家乐福的选址一般遵循不能超过5公里的商圈半径，但针对中国大多数的地域特征，制定了“一般不超过公共汽车8公里车程”的标准，规定顾客来店面的时间一般不宜超过20分钟。
也正是这种中国市场策略的成功实施，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。如今门店数量达到50多家，在商务部公布的中国零售业排名一直位居前5位。
目前，家乐福在全球的网点布局分布合理，已经形成了一个“成长型分店＋现金流分店”合理搭配的战略布局。在市场潜力巨大的新兴市场，如中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等国家，家乐福已经比竞争对手率先抢摊，占据了国际市场的制高点。
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起了关键性的作用。 |
