2月3日，全球第二大零售企业法国家乐福公司董事长兼首席执行官达尼埃尔•贝尔纳（Daniel Bernard）在董事会决定将他的职位一分为二后提出了辞职。家乐福董事会已指派英国零售巨头马克斯－斯潘塞公司前老板卢克•范德费尔德作为公司的非执行董事长，同时任命公司首席财务官40岁的若泽•路易•迪朗担任公司首席执行官。这一新管理模式和任命预计将在今年4月的股东大会上获通过。

    据悉，58岁的贝尔纳离职的原因在于，该公司法国大卖场售出的商品价格偏高，且无法保持货架商品的快速变化，从而使得部分消费者明显流失。此前，家乐福最大的股东哈雷家族一直都在批评公司在法国本土的表现，更不满公司低迷的股价，几个月来不断警告贝尔纳，要么显著改善公司业绩，要么走人。

    1999年，贝尔纳公开向世界宣称: 自己领导下的家乐福要在10年内在全球市场上击败美国零售业巨擎沃尔玛, 成为世界上第一大零售商, 占据21世纪零售业的主导地位。今天放眼全球，业内专家们承认：在欧洲、亚洲、拉美的广大零售市场拥有9000多家店(含便利店和中型生鲜超市)的家乐福，在分店的数目及分布上也要优于沃尔玛。那么，贝尔纳是怎么造就了家乐福今日的辉煌呢？

经营理念。在贝尔纳领导下的家乐福，“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”，是其最重要的经营理念。细读该理念，你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。
　
    超大规模的经营战略。家乐福的大规模重要体现在:一是店堂面积大；二是停车场大；三是收款台多；四是服务范围大；五是发展空间不断扩大。贝尔纳曾经解释，大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

    跨国经营战略。面对法国国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。在贝尔纳的指挥下，家乐福在全球形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。
　
    低廉价格策略。低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠，转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
　
    其次，家乐福在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就象鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎偏向虎山行”。

    第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外在选择商品上，家乐福倾向于本地化，商品结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。

    本土化与联盟策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。贝尔纳认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也按当地的消费习惯和消费心理而设。
　
    家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。
　
    尽管被董事会以经营不善的罪名赶走，但在过去的12年间，家乐福以惊人的发展速度迅速成为了能与沃尔玛抗衡的世界第二大零售商，贝尔纳居功至伟是无可否认的。