2003年1月，成都麦德龙抛出“临时会员制”后，紧接着又打出了“限量抢购牌”，真实体验了一下“家乐福”式的零售刺激。

    而在此之前，武汉麦德龙早已初尝“甜蜜”：周六，周日，在麦德龙超市购物不需会员卡。

    但在天津，2002年12月，其麦德龙天津红桥商场正式开业。当一些普通消费者想进去领略一下德意志仓储超市的气派时，却被其门外“限会员入内”的一纸告帖拒之门外。理由很简单。超市内部2. 5万种商品与他们只有间接而没有直接的销售关系，他们只属于麦德龙的目标顾客，即当地9万多名中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府团体等专业顾客。

　　这是麦德龙的规矩

　　在本土化呼声日渐高涨的情况下，麦德龙似乎已不胜中国零售市场的凛凛寒气。成都、武汉、重庆纷纷异轨，麦德龙的华中棋局正悄然变招。

　　变阵破冰。成都麦德龙现任总经理汪祚文并不承认这个说法。他称：专业客户批发卖场是麦德龙的立身之本，麦德龙仍会走专业客户批发的路子，临时会员制仅是成都麦德龙反馈消费者的一个活动而已。

　　但事实并没有如此简单，麦德龙此举应是一种无奈的尝试，甚或是一种妥协。

　　身陷泥潭
　　
　　麦德龙是世界第一的现购自运制的商业集团，于95年来到经济高速发展的中国，与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。但8年中国路，麦德龙走得并不顺畅。

　　麦德龙的业态定位是仓储式超市。其是一种储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。会员制和低价销售是其主要特色。为吸引尽可能多的固定会员以扩大规模实现低价，麦德龙不得不借助扩张。但事实上麦德龙的扩张之路颇为艰难，这里面有政策因素。国家经贸委新近发布的《全国连锁经营“十五”发展规划》中，就明确规定：重点发展食品超市、便利店、专业店和专卖店，合理规划发展现代大型超市，并限制大卖场和仓储式商场的盲目发展。截止到2002年底，麦德龙也就16家分店，这使它由于规模限制而引起的单位摊销成本一直居高不下，低价的优势难以真正显现。

　　此外，由于业态的要求，麦德龙各商场占地面积约为70余亩，营业面积1万多平米，有400多停车位。对于营业面积仅近万平米的麦德龙，400多停车位是否太过浪费？尽管这是出于长远的战略考虑，因为随着城市“有车族”的增加，“提箱消费”将会成为一种时尚，停车场将会成为零售业竞争的一种稀缺资源，但这种长远的战略设想却给现实的麦德龙各分公司带来了负担，因为要长期承担这种非盈利超前设施的摊付成本，这对倡行“薄利多销”的麦德龙无疑是雪上加霜。

　　麻烦并不仅于此。仓储式超市一般采取以专业顾客为对象的会员制，这是它区别于其他超市的最大特点。但与沃尔玛的山姆会员制超市不同的是，麦德龙定位于不收会费的专业从事企事业单位服务的会员制，依靠商品的高周转、付款期的相对延长和经营成本的降低来获取利润。这是有相当经营难度的。尽管麦德龙现购自运制是全世界最成功的，但在中国却似乎障碍重重。因为在中国，由于传统批发市场经营的粗放，结算采用“透明发票制”几乎是不可理喻的。而麦德龙的发票上，清清楚楚打印着所购商品的数量、品种、价格、购物日期等，一些采购员想在发票上模糊一点，根本不行。因为麦德龙在全国的连锁超市都采取这种统一的货物管理系统。有数字表明，麦德龙每年由此流失的购买额不下3000万。尽管麦德龙是照章办事，但在市场经济尚不健全的中国，它的执着会导致目标顾客的大量流失，这种分流使本来市场细分后为数不多的目标顾客更显不足，甚至无法满足盈亏平衡点的最小需要量。麦德龙的尴尬由此可见一般。