困境突围
　　
　　2003年1月15日，会员制仓储式商场的鼻祖——万客隆又重操旧业，再度扛起了批发大旗。四年沉默，万客隆终于承认自己走了一条弯路。

　　麦德龙是否要重导万客隆之覆辙？

　　零售企业的核心竞争力常集中表现为企业获取、占有和维系目标顾客的能力。麦德龙在长期以来惯用的“低价获取、连锁占有、会员制维系”的战略遭受了暂时挫折后，便寄希望于以妥协求生存，这让人不得不怀疑其“德国式意志”的坚韧度。

　　事实上，麦德龙的战略设计以及其业态定位在中国零售市场是有其竞争力的。麦德龙所遭遇的困难是当前仓储式超市在中国发展正常的“蛰伏期”。在中国的零售市场格局中，超市、批发市场、农贸市场一直是仓储式超市或正面或侧翼的市场觊觎者。当年万客隆被迫转型批零兼营甚至以零售为主时，个人会员最高时占到顾客比例的95%以上，而面向专业顾客的批发销售却只占了20%—30%，随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现，万客隆专业顾客流失的同时，个人会员也开始逐渐减少，万客隆演绎了一场活生生的“螺旋灭亡怪圈”。

　　脱离企业核心竞争力所取得的市场优势是短暂的。这是企业发展颠扑不破的真理。企业的定位是建立在自己的核心资源基础上的，一旦定位迷失，失去了核心资源的支撑，企业势将四面楚歌。而综观今日中国之零售市场，市场竞争的激烈已不容许企业有丝毫的偏差，更何况是企业战略方向上的偏差。

　　麦德龙仓储式超市周围环伺的，是一支支实力强悍的劲旅。万客隆的易帜也是出于此因。由于包税制和长期存在的购买习惯，以低价著称的批发市场已经成为了中国批发行业中最强大的“堡垒”。有关专家认为，由于我国农业发展的滞后和大量乡镇企业的存在，中国传统批发市场在相当长的时期内还有其生存空间，仓储式超市和批发市场在零售业界还将持续共舞。就目前情况来看，中国仓储式超市实处在一个进退两难的尴尬境地：进，要接受批发市场的正面挑战；退，要面对超市和农贸市场的侧翼攻击。

　　但麦德龙是有其优势的。零售专家张春生指出，从批发市场和仓储式商场对上游商品的整合来看，越标准化、规范化的业态形式，越有利于产业的整合和品牌化，因为它们门槛很高。麦德龙在这方面显然有着传统批发市场难以比拟的优势。随着众多批发市场由于假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢而受到中国官方的整治，规范化的仓储式超市开始受到了人们的青睐。同时，其目标专业顾客中企事业单位采购的日益规范和规模的日益扩大，也使仓储式超市的市场有效容量与日俱增，麦德龙的漫漫极夜似乎也将走到尽头，而此刻的麦德龙似乎挺不住了。

　　“中国这个市场已经不容许观望了，必须加速。”锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思如是说。麦德龙的确是在加速：2003年麦德龙将新开7家现购自运制商场，到2005年将有40家投入正常营运，这是麦德龙正规的战略步骤，以物流来支撑连锁，以连锁来扩大规模，以规模来实现低价，以低价来获取顾客。如此看来，麦德龙在华中地区的变脸实属异数。其实，对于“蛰伏期”的麦德龙来说，当务之急是减少体耗，即控制单位成本，其实现途径无非是通过规模的扩大或借助内部资源的整合。麦德龙的华中变局也是一种资源调整，不过它不是将资源向主营业务收敛，而是将资源自主营业务发散，这只会导致企业运营成本的提高，对当前麦德龙是百害而无一利。

　　也许对麦德龙来说，这个茫茫极夜太过漫长，但时间的考验，也许会让自己更加坚强。麦德龙当前所要做的，就是保存和发展自己，已迎接黎明到来的第一线曙光。自乱阵脚，只会得不偿失，这是极夜生存的基本法则。