险象环生
　　
　　涉身中国以来，麦德龙一直活动在华东地区，其店面布点也大都在此区域。这使其物流系统有着明显的地域局限性，难以支撑其全国扩张战略。2002年，锦江麦德龙重组了公司的整体架构，分别以上海、北京、广州、武汉为区域总部所在地，设立了华东、华北、华南和华中四大区域，以适应公司未来几年的扩张需要。但麦德龙在华中地区的市场营运并不理想。因为像武汉、成都、重庆等中部城市，市场竞争激烈程度并不逊色于沿海，这使其一开始便面临着一个较高的进入门槛。况且华中麦德龙分支由于难以很好的享受总部统一物流系统所带来的成本节约，本身便已进入了一个成本高位区。它低价的竞争优势被各种计外成本所隐没，又身处在一个竞争激烈的商业环境中，却要以“一种尝试而不是无奈更不是妥协”来搪塞业内人士的疑惑，这似乎有点“此地无银”的造作。

　　麦德龙走着一招险棋

　　麦德龙称，这主要是让更多的人了解麦德龙的营运模式，以让更多的人接受麦德龙模式。消费者认知后不一定会接受，麦德龙首先陷入了一个逻辑推证的误区。事实上，对于同一种业态，业态锁定的目标顾客和非目标顾客对业态的期望是不同的。因为业态的承载形式与其定位是整合的。于麦德龙来说，普通顾客的引入也许会在短期内给销售额带来刺激，但从长期来看，这无异于“引狼入室”。由于仓储式超市的业态定位服务于专业顾客，它的产品往往以箱、件来计量，它的货架陈列高大而宽敞，它的卖场布局简陋而空旷，它的顾客是自助而有限的，对于已习惯了综合超市“立体式”服务的普通顾客来说，他们会感到不满。他们会抱怨产品可选项太少、量太多、货架太高、卖场太冷清、服务不周到。这种抱怨是极富感染力的，它的蔓延会给麦德龙带来破坏性口碑，这种口碑不仅仅存在于普通顾客中，更会影响到自己的专业顾客。其实，有时候，距离也是一种美，麦德龙的执着给顾客所造成的神秘感，在中国文化中却是一种良好的操守，它会给麦德龙传递利好的口碑。但麦德龙已然弄巧成拙。

　　此外麦德龙对普通顾客的“逢迎”极可能导致自己的专业顾客的不满。为了迎合普通顾客的偏好，麦德龙必须时不时来点“家乐福”式的激情。如限量抢购、大减价。这种刺激会导致卖场的拥挤，不利于专业客户大宗货物的操作。有时候，“剂量”过大时，还会导致缺货。如2002年10月南京麦德龙的降价风暴中，像“耐克”运动服、“花花公子”运动鞋等少数商品就出现了缺档，这对专业顾客实是一种伤害，这种伤害的持续极易导致专业顾客的流失。

　　再则，麦德龙在吸引普通顾客的过程中，也会加大其服务成本。为了维护卖场的正常秩序和货物安全，麦德龙必须增加相应的保安人员和防盗、防火等安全措施，这显然会分流一部分专业顾客的服务资源，导致专业顾客服务水平的下降。如果采用横向弥补的办法新聘人员，这部分新聘员工的培养、训练管理等费用又将是一笔开支，而这笔开支对麦德龙长远的战略发展是毫无意义的。据全球著名调查公司AC尼尔森近期发布的年度“购物者趋势调查”结果显示，在我国众多零售业态中，超市、大卖场最受青睐。80%的中国消费者每周光顾超市或者大卖场，但却缺乏对单一门店的情有独钟。这就是中国消费者的顾客忠诚。在专业服务普通顾客的综合超市和大卖场都集客乏术的情况下，麦德龙还有必要半路杀出吗？如果麦德龙一意孤行，只会眼睁睁的看着专业顾客渐渐流失，使其业绩下滑，当它继续加大普通顾客服务力度时，专业顾客继而再进一步流失，如此循环往复。定位的迷失，会使其陷入零售业界著名的“螺旋灭亡怪圈”。

　　一招不慎，全盘皆输。麦德龙浪子回头，尚不为晚。