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摘 要
随着全球市场消费者购买能力的提升与购买行为的改变，量贩业占各国GDP之比重已日益提高，尤其兴起于欧美国家之量贩业最为蓬勃发展，其中身为欧洲领导地位之法国Carrefour与德国Metro表现最为优异。Carrefour向来以提供顾客一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车的大卖场(hyper-market)，以及进入国际市场的快速灵活与弹性，而成为全球第一大量贩店和第二大零售集团。至于Metro AG则是一个庞大的企业集团，以自己的贸易操作方式活跃于全世界，其拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及稳定的财务基础，运作效率在世界上处于领先地位，不仅为欧洲第二的商业集团，而且是德国第一大零售集团。
本研究根据Porter(1985)之价值链活动内涵，分别就Carrefour与Metro之商品采购、营销服务、人力资源管理、运筹管理、信息管理与财务管理等策略运用，加以分析对照比较，进而对全球流通业提出深耕亚洲市场、连锁大型化、采购弹性化、科技智能化、创新便利化及财务监控实时化等战术战略建议，期能提升零售量贩业之管理效率与效能。
一 全球量贩业之发展态势
OECD[23]指出流通产业是连结生产者与消费者之间的产业，在整体经济环境扮演极为重要的角色，研究中认为流通产业主要包括批发业及零售业的交易行易，其中零售业直接面对消费者，而批发业则是介于生产者与零售商间的中介机构。通常流通产业的范围主要仍可分成三大类：第一类认为流通产业的范围，包含产品自厂商移转至消费者之间的所有流通过程，因此在批发业与零售业两种业别之外，应再纳入货运业或物流中心等业别；第二类认为流通产业仅限于商流的主体，亦即批发业与零售业；第三类则认为流通产业的范围仅包含零售业。但是由于产业变动快速与产业间的整合，使得流通产业的范围已逐渐模糊而难以区分，目前OECD在进行流通产业相关研究与统计时，指出流通部门包含批发业与零售业两个业别，亦即界定范围隶属于第二分类[22][23]。
迎接21世纪全球化、自由化与数字化的洗礼，零售业在全球发展趋势的带动下，无不积极走向国际化。观乎2000年法国零售业占GDP比重为22.6%，极具代表性的Carrefour营业额仅次于美国Wal-Mart，2002年总营业额为687.29亿欧元，税前盈余为30.25亿欧元，每股盈余为1.95欧元。目前在全球布局的地区，计有美洲(墨西哥、哥伦比亚、巴西、智利、阿根廷)、亚洲（台湾、中国大陆、印度尼西亚、日本、南韩、马来西亚、新加坡、泰国）、欧洲(法国、比利时、瑞士、捷克、西班牙、希腊、意大利、波兰、葡萄牙、土耳其)，共有705家分店，2001年全球约383,000名员工，主要贩卖品项约13,000~22,000种。另一方面，2001年德国Metro AG总营业额为495.22亿欧元，税前盈余为11.30亿欧元，每股盈余为1.23欧元，截至2002年底，除德国本地以外，共进入23个国家，旗下Metro批发量贩店亦达到21个国家，其中涵盖近来各界所看好的东欧(俄罗斯、保加利亚)与亚洲市场(中国大陆、日本)，目前共有384家分店，2001年全球已有66,966名员工，卖场分别贩卖分为约17,000种食品类、30,000种非食品类商品。
21世纪是亚洲太平洋世纪，无论是日本、亚洲四小龙、中国大陆或东南亚国家，都因教育水平提升与国民所得增加，带来流通业市场蓬勃发展潜力[27]。特别是拥有13亿人口的中国大陆，更像是吸引世界经贸与外商投资的「黑洞」(black hole)。截至2002年全球50大企业，已有70%进入中国，全球知名零售业除大陆本土的联华集团、华联集团外，像1993年进入的Carrefour(目前在大陆已建立35家)、1995年进入的Metro(15家)、1996年进入的Wal-Mart(15家)、荷兰Makro、日本伊藤荣堂、台湾乐购、好市多与大润发…等，已有300多家外资零售业在大陆抢滩登陆，顿时从单店到连锁、从中方控股到外方控股、从零售到批发、从沿海到内地，引进外资零售业的资金至少20亿美元。
Carrefour自1959年开创新的「大卖场」(hyper-market)零售理念以来，即标榜大量销售、低配送成本与365天天都打折促销的高轮转(high rotation)策略，其一次购足(one-stop shopping)、超低售价(low selling price)、货品新鲜(freshness)、自助选购(self service)、免费停车(free parking)更是成功的关键因素。而Metro业务营运中推出全新的销售概念：现购自运配销（Cash ＆ Carry）体制，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。起源于1879年的METRO AG集团，具有分权管理团队，基于全球策略管理控股公司之运作，积极将企业know-how成功移转至全球高成长地区，树立其独特的经营风格。本研究参酌Porter[24]之主要价值链活动，包含对商品种类、自有品牌、销售客层、商品价格、促销手法和服务提供等活动，以及重视卖场区位、人力资源、信息管理、财务状况之次要价值链活动，详加探讨其经营管理全貌，期能提供国内从事零售流通经营者之策略参考。
二 Carrefour与Metro之全球化布局
（一） Carrefour之成立沿革
1959年Carrefour由Founier及Defforey家族所创办，来年第一家超级市场在Annecy开幕，1961年透过Normandy两家趸售商的合并，创造出LLC Promodis，不过一直到1963年Carrefour的第一家超大型超市才开幕，占地达2,500平方呎，拥有12台收款机和400个停车位，1964年Carrefour第一家海外超大家超市在比利时开幕，1970年股票上市，1975年在南美洲第一家超大型超市在巴西开幕。从1976到1984年推出自有商品，标榜质量好又便宜，并提供自行开发的付款卡「the Pass Card」与Carrefour保险服务。1989年Carrefour亚洲第一家超大型超市在台湾高雄开幕，紧接着推出「产品质量交货系统」，确保商品产地及来源开发，并推出Carrefour旅游服务。1999年Carrefour与Promodis合并成为欧洲第一大食品零售商，2000年Carrefour则对所有的员工，推行「全球Carrefour认股计划」，2001年更在法国和意大利直接与Metro AG交叉持股。
（二） Carrefour之全球化布局
Carrefour跨足海外投资经营的时间甚早，1964年就在比利时开始从事海外投资的布局，由于最早起步于大城市，很能掌握城市消费群的购买能力，加上1970年代法国对国内设立大型超市严格限制，遂致Carrefour被迫向海外发展，自1973年最早在西班牙设立海外第1家分店后，势如破竹往欧洲、美洲、亚洲分别开店，累积了丰富的国际化经验[6]。目前Carrefour横跨欧美亚三洲不同的文化区，在全世界30个国家拥有超过9,200家以上分店，雇用的总员工人数达38万3,000人。2001年Carrefour全球销售总额达到694.8亿欧元，其中法国Carrefour占49％，其它各地销售比率高达51％（法国除外的欧洲地区占32％，美洲地区占12％，亚洲地区7％），显然法国以外的营业额大于法国本土。尤其在大部份具有发展潜力的新兴消费市场，更领先Wal-Mart居于主导地位。
随着市场走向亚洲的时代，纷纷吸引世界性的厂商进入投资发展。1980年代经济高度发展的日本登高一呼，带动亚洲四小龙(Four Tigers)飞跃式经济成长，以及东南亚国家经济的蓬勃发展，无形中亚洲地区人口快速地向都市集中，中产阶级的购买力也大幅增加，而传统的超市或百货公司通路似难满足消费者休闲购货、一次购足的需求，遂致利用低成本大量进货、高客单价大量销货，以及低毛利率获取的大型量贩通路乃应运而生。1989年自荷兰Makro进驻台湾，迅速掠取30%以上市场占有率后，同年Carrefour也与台湾最大食品业-统一集团合资成立量贩店，提供免费停车场、新鲜齐全与优惠价格商品，让消费者可自由选购的卖场。
观乎Carrefour在亚洲的布局，1989年最早切入台湾(2002年已设立28家)、1993年前进中国大陆(35家)、1994年进入马来西亚(6家)、1996年分别进军泰国(17家)及南韩(25家)、1997年深入新加坡(1家)、1998年前往印度尼西亚(10家)、2000年迈向日本(4家)(详见表1)。随着亚洲地区国民所得与教育水平提升，复配合周休二日，全家扶老携幼的全家休闲购物习尚，Carrefour除以宽敞购物通道与方便停车，营造方便与便宜的购物环境外，非常重视卖场气氛，随时依市场或卖场变化，由自负盈亏的各分店自行决定采购、订价或挑选促销品项，此一随时以天天都打折的促销策略，刺激买气创造价值的策略，显然有别于强调天天都是最低价，不须再降价促销或广告宣传的Wal-Mart。
表1 Carreour之全球营运据点分布
欧 洲 美 洲 亚 洲 总店数
项目 法国 比利时 瑞士 罗马 捷克 西班牙 希腊 意大利 波兰 匈牙利 土耳其 其它 总计 阿根廷 巴西 智利 哥伦比亚 墨西哥 总计 中国 卬尼 日本 南韩 马来西亚 新加坡 泰国 台湾 总计
2001 214 57 11 1 11 113 11 37 9 5 10 20 285 22 74 4 5 19 124 27 8 3 22 6 1 15 26 108 731
2002 216 57 11 1 12 120 13 37 13 6 10 21 301 23 79 4 8 22 136 35 10 4 25 6 1 17 28 126 779
资料来源：Carrefour网站[13]
有鉴于亚洲消费者不是计划式购买，比较是冲动性购买，很少人会像美国顾客会列出购物清单，并事先剪下折扣券，是以Carrefour一方面以大量销售、低配送成本与促销特价，配合高度周转率的超低价格策略，以吸引亚洲顾客。另一方面Carrefour偏重特色竞争，因应各地方灵活、弹性的组织运作，采取弹性化订价方式，若目标顾客为小零售商或公司行号，强调超低价格但整批购买，至于个人和家庭消费者之少量多样购买，无可避免地商品单价略高。再者，Carrefour从过去一直以散发DM营销，走向利用电视广告的亚洲流通业，充分发挥广告的规模经济与品牌外溢效果。
（三） Metro之成立沿革
起源于1879年的METRO AG集团，当时只有以销售服饰起家的Kaufhof AG，一直到1996年合并Asko Deursche Kaufhaus AG、Kaufhof Holding AG与Deutsch SB-Kauf，才创造出今日的METRO AG，同年公司股票公开上市，1996年底市场资金达61.7亿欧元，成为德国上市公司之前20大企业。1997年整合13条事业线，从批发到流行市场，再加上积极的扩张国际行动，使得海外销售额成长50%，占总销售额超过70%。1998年底为因应全球化，将组织分成权责明确的四个事业单位组织架构，以及跨部门的服务公司。1999年卖掉零售不动产，给予Metro更大范畴，发展未来前瞻导向的投资。2000年正式使用具有国际性控制和管理系统－EVA（Economic Value Added），2001年METRO AG更发展成具有分权管理运作团队的集团。
METRO AG采策略管理控股公司组织，其经营事业单位共包含六个销售部门，不仅拥有个别的品牌，并分别在市场上独立活动，而跨部门服务公司则对集团里所有销售部门提供服务，像采购、运筹、信息技术、广告、财务和保险。METRO AG之内部组织主要分为四大类，一是现金购物自行提货之批发量贩店Metro；二是食品零售店(food retail)有Real和Extra；三是非食品专卖店(nonfood specialty)含Media/Saturn与Praktiker；第四类是百货公司为Kaufhof)。
Metro C&C又可分为三种经营模式[3]，分别为Classic、Junior和ECO，其主要差异点在于不同的卖场销售空间。析言之，Classic的空间最大，大约是10,000~16,000平方呎，而Junior与ECO则分别平均为7,000~9,000平方呎和2,500~4,000平方呎。再者，这三类卖场销售不同种类的商品，像Classic就同时销售食物类和以非食物类为主的Junior品项，甚至比专售食品的ECO还多样，尤其是新鲜食品类。ECO所贩卖之食品有90%，主要是卖给饭店，以及每天需要大量新鲜、高质量的店家。
（四） Metro之全球化布局
METRO AG之公司方针，相当强调公司在具高成长地区，积极持续地进行全球地位扩张。截至2002年底，除德国本地以外，共进入23个国家，就旗下之Metro批发量贩店亦达到21个国家，其中更包含近来为各界所看好的东欧与亚洲市场(详见表2)。2001年底Metro正式进入东欧，其中俄罗斯首开2家批发量贩店，以及克罗埃西亚1家；另一方面在亚洲选择积极投入中国大陆市场，早在1996年Metro和上海锦江集团合作，在上海开设第一家大型仓储式会员制商场，目前已在15个城市开设现付自运制商场。1996年到2001年底为止，Metro在中国开设15家现付自运制商场[1]，并将选择华北、华东、华南和西部地区，建立4个区域总部，开设40多家连销商场。2003年计划开店8家，5年内在中国开店40家，目前进入Metro全球采购系统的中国产品，已占整个亚洲区域产品总量65%。2002年底Metro更进入日本市场。
表2 Metro之全球营运据点分布
项目 欧 洲 亚 洲 总店 数
德国 比利时 保加利亚 丹麦 法国 希腊 克罗埃西亚 英国 意大利 摩洛哥 荷兰 奥地利 波兰 葡萄牙 罗马尼亚 苏俄 西班牙 捷克 土耳其 匈牙利 小计 中国 日本 小计
2000 81 6 6 4 71 6 0 27 31 5 14 11 18 8 0 3 23 9 6 9 345 8 0 8 353
2001 83 6 6 4 75 6 11 28 35 5 14 11 19 9 2 4 23 9 7 11 368 15 1 16 384
资料来源：METRO AG, Annual Report 2001[20]
三 Carrefour之经营管理策略
Carrefour配合「稳定中求成长」之两阶段经营理念，第一阶段将营运目标设定在让分店能快速正常地运作，亦即不论是资金或是物品都能保持高度的周转率，同时采取分权管理制度，让各店可以依照需求有弹性的设店，并且与小区及地方发展相结合，增加地方税收，创造就业机会，带动当地的发展与繁荣。至于第二阶段的经营目标，在于锁定顾客、人才培训及营销通路，当店铺运作上轨道后，逐步提升顾客服务质量，除力求产品创新外，也积极加强人才培训，配合异业结盟、策略联盟、开发自有品牌商品，让消费者有更多商店及品牌可供一次购足，以彻底掌握营销通路；同时加强商业自动化系统，统一各店的订货、取货及库存管理运作方式，俾有利于各项营运数据的回转与统计。
（一）商品采购策略
Carrefour之采购制度为集中制，所有商品采购皆由总公司采购部门统一采购与协商，一般采购预算采取由上而下方式，总部先决定采购预算计划，再分配至各店，各分店只能提供建议。在采购作业流程方面，先决定商品种类和供货商名单，请厂商报价并参与议价，决定采购价格后，订定数量与下单后再签订合约，但是自有品牌商品则须先确定样品，在商品进货后进行验货，然后处理商品并将相关数据建文件。Carrefour对于商品之开发，系以利润为第一考虑，为了减低商品开发成本，会排除利润效益较差的季节性、流行性、成熟期商品，至于自有品牌的采购，则先考虑由大型知名制造商，提供高质量水平的产品。
一向注重大量采购、运费节省与供货商准时交货之薄利多销商品周转率的Carrefour，相当重视商品采购的竞争力，无论自制或外购，不仅提供有利的采购条件，获取大量采购的规模经济效益，而且因应各地的口味，采取地方分权采购方式，可发挥灵活弹性的应变能力，将具有时效性的新鲜鱼肉快速送到店面[17]。Carrefour自1995年进入中国市场后，在中国经营的商品有95％以上来自当地取材。有鉴于各分店采购人员素质参差不齐，难免为了冲业绩彼此相互较劲，乱收其它上架费，或配合促销收取抽成费时有所闻，是以Carrefour开始布局联合采购，为了直接与供货商见面，减少透过代理商中间环节，以降低采购成本，乃选择主要进出口岸或商品集散地大城市，兴建「全球采购中心」，直接对法国总部负责，并以上海和香港采购中心负责协调。目前中国已经成为Carrefour在亚洲最大的采购基地，每年采购商品至少15亿美元。
（二）营销服务策略
Carrefour的商品大约维持13,000~22,000种品项，选取商品时会在各品牌中选取最具价格竞争力的商品加以贩卖，一般而言商品周转率较高，且大部分为成熟期商品，一旦产品销售力不佳或是进入衰退期，则采促销方式或直接退货给供货商。Carrefour对食物安全的保证，可分为产品来源、贩卖时出示商品含菌量、遵循安全第一原则、快速有效的产品回报程序等4个主要方向，产品包装因锁定个人及家庭消费者，也采取小包装商品。其次，在自有品牌开发方面分为两种，一是以通路命名为考虑，包装依照总公司所给形式规范的范围内加以设计，以此建立全球共同形象；另一是以基本功能为主，因强调低成本低价位，包装乃力求简单，只须符合国家标准，消费者可安全使用即可。
Carrefour采高低定价法，经常换档折价促销，并且部份授权给分店自行变价，只要面临竞争店价格挑衅时可积极响应，使价格平均水平较市价便宜25%~50%。细观Carrefour较有能力低价促销之主要原因，一则拥有众多分店与产品品项，在采购方面具有规模经济利益；二则配合低价策略抢攻市场，Carrefour虽刻意将商品价格压低与进货价格相去不远，惟利润部分来自向供货商所收取的各项费用。当然Carrefour希望高度轮转率，架上产品能够很快被消费者买走，所以采取365天都打折促销，并以「天天都便宜 就是Carrefour」的口号吸引消费者，其促销方式也有因应卖场内购买气氛，而不时以广播助长促销，或是透过各式媒体，让促销活动与产品能大量曝光，以提升顾客购买欲。
在台湾地区Carrefour采取迅速弹性灵活开店策略，分别在工业区与商业区设立绿蓝两种卖场，虽然分成批发仓储（绿店）与超大卖场（蓝店）两种型态，但实际上两者几乎无差异，完全是配合土地使用分区法规之权宜结果。Carrefour希望能够提共给顾客最佳的购物空间及服务，在明亮干净的卖场空间，有现场多位工作人员提供实时性服务，让顾客感到Carrefour的贴心，也基于服务顾客的心，凡顾客没想到的，都由Carrefour先替顾客着想，率先为顾客服务。通常标榜现场购物舒适性的Carrefour，一般面积都在3,000坪左右，卖场并不限于单一楼层，双层卖场甚至地下三成也可照开，每个卖场中皆提供宽敞明亮环境，设置CD卡带视听设备等，卖场内的货架上方并不堆栈大量存货，较讲究货架排面整齐活泼的外观，并提供免费的停车位以供顾客使用。
（三）运筹管理策略
Carrefour尊重其它国家当地的经济、文化、社会及环境情况，并尝试将采购活动本土化，在当地直接购买需求品，如此一来缩短供应链的长度并减少对环境的冲击。比方就亚洲对大型卖场而言，惟有大量采购、运费节省与供货商准时交货，才能达到薄利多销。一向注重商品周转率的Carrefour，相当重视商品采购竞争力，无论自制或外购，不仅提供有利采购条件，获取规模经济效益，而且因应各地口味，采取地方分权采购方式，可发挥灵活弹性应变能力，及时将具有时效性的新鲜鱼肉快速送到店面[15]。但是各分店采购人员素质参差不齐，为了冲业绩难免彼此相互较劲，乱收其它上架费或配合促销抽成费用亦时有所闻，是以目前Carrefour乃积极布局联合采购，惟运作初期仍允许供应厂商和各分店直接洽商。
Carrefour基于公司规划质量制度化、流程标准合理化、信息交流透明化，采用企业资源规划(Enterprise Resource Planning；ERP)科技，迅速缩短与供货商和消费者的距离，一方面评估物流中心成立与否之成本效益；另一方面配合供应链管理策略，采电子数据交换系统(Electronic Data Interchange；EDI)与效率化顾客响应系统(Efficient Consumer Responding；ECR)，缩短供货商与通路距离，而且与供货商共同从事存货管理(Co-Management Inventory；CMI)，并让物流中心直接与销售点整合串联(bundle complete)[5]。其次，Carrefour亦考虑配合中国大陆2003年在上海大力构筑的跨国采购中心，由外贸、海关、银行、货运物流、检验中心、税务、工商、中介咨询、人才培训等部门和机构率先入驻，替在中国大陆经营有成的Wal-Mart、Carrefour及近1,800家各类跨国贸易或国际企业，提供全面性「一站式服务」，同时启用由上海跨国采购中心和上海亿通电子商务公司所合力搭建的一座网上采购平台[8]，以利采购综效之发挥。
（四）信息管理策略
Carrefour的电子商务活动已经全面展开，2000年Carrefour与美国Sears和Oracle，共同组建了Global Net Xchange供应链电子商务系统，世界各地有5万多家供货商，藉由此一系统进行电子交易，其年交易金额达800亿美元。2000年底Carrefour专业B to C网络销售公司大肆开展，有关食品、银行、旅游、葡萄酒和园艺的网上服务，其中食品销售额2000年有3.7亿美元，2005年将增至63亿美元，年均增长率为76%。针对法国网民1999年已有570万人，现在至少650万人，Carrefour将加大开发网络经营的力度，预计3年内投资10亿欧元用于发展网络事业。
（五）人力资源管理策略
Carrefour跨国量贩店的经营，相较于Makro的本土化策略，比较重视总公司观念的传承，初期不管进入亚洲任何一个国家，一级主管都是由法国人担任，不断地将「服务顾客」、「行动至上」的经营理念，贯彻到海外事业单位。尤其走进任何Carrefour商场，都可看到许多员工在现场走动，以人工随时补货，此和Makro卖场以操作机械砧板陈列方式有所不同。再者，Carrefour不喜欢员工在办公室看文件，不论店经理、课长、助理，大部份都穿着球鞋满场跑，每天早上员工都要将所有商品整理得整整齐齐，只要店门一开，店经理就会仔细地巡视商场。
Carrefour进入亚洲市场，不仅热心推动体育活动，赞助马拉松路跑，而且不遗余力落实绿色环保，比方说进入中国市场以来，积极与当地政府或公益团体携手合作，参与多项环保活动，积极投身「绿色包装全球化」，像2002年第32个世界地球日，由中国包装总公司与Carrefour中国区发起「绿色包装联合行动」，要求各连锁店全面使用这种可减少塑料污染的购物袋，为全球同业树立一个极为良好的典范。
四 Metro之经营管理策略
Metro的目标市场主要是瞄准集团消费和中小商店等批量购买者，一般Metro之贩卖采用会员制，为会员须具有法人资格，其适用对象主要包含餐饮业各类企业、中小型零售商、须原材料的经营类企业如工厂、小店面、夜总会等，以及需要原材料之非经营类机构如政府、学校、各种联合会等。现付自运制是Metro的全球战略，竞争策略采错位经营，避开了和其它超市对普通消费者的争夺，同时争取对中小商家和企事业单位提供更多服务。Metro实行集中管理模式，其投资、采购、财务、计算机系统都是由总部集中管理，在总部之下亦设立项目发展部、食品采购部、非食品采购部、财务部、计算机部等。
（一） 商品采购策略
Metro目前所提供的产品品项，含17,000种的食物类及高达30,000种的非食物类，这些产品种类大部分由当地知名企业和合资企业所提供，惟基于严格监控各类商品的质量，以保障客户的利益，乃设立专门的商品质量控制部门。其次，自有品牌涵盖项目从新鲜蔬果、新鲜肉类、鱼、冷冻品、罐头、农产品到办公用品、家用电器、手工工具、日用百货、酒店用品、鞋帽、服装等，自有品牌名称像食品类Aro和Metro Quality，非食品类则有Watson、Fleurelle和Steinbach等，以满足不同客户需求。
Metro所有的生鲜食品均来自可靠的、有关机构认可的事业单位，由经过专门培训的员工根据严格操作流程加以处理，以确保在每一道程序，卫生和质量标准都达到令客户满意的程度，并且为肉类，鱼类，蔬果类商品，分别安排不同的收货和销售区域，采用先进的低温保鲜系统，以确保适合不同生鲜食品所须的温度，从而使新鲜和卫生得到保证。 |
