沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。其次，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈到厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。有经济学者指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链，这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套供应链管理系统。沃尔玛供应链管理模式是无法简单复制，但是每个企业完全可以结合自身特点选择最适合的供应链来打造竞争新优势。

    依据产品特征选择供应链

    常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定，产品生命周期长，同业竞争激烈，利润率低，任何降低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来

    对于常规产品而言，供应链的成本主要体现在生产、运输、仓储等物质的环节上的费用。这些环节上的效率提高了，就能降低成本，增加价值。如果利益分配得当，对链上的各个合作伙伴都有利。与常规产品不同，创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来。在这种情况下，供应链的成本主要产生于供应链的运作与市场需求不相吻合。例如供应超过需求，产品只能削价出售或根本售不出去而造成损失；或供应不能满足需求，错过商机又使顾客不满意。

    很明显，注重效率的供应链重在改善供应链内部各环节的运作。压低库存，及时交货等是关键。信息主要在链内流动。注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动做出及时的反应。关键是对市场需求做出比较准确的预测。信息主要在供应链与市场之间流动。