作为全球第三大零售商，家得宝在过去五年里一直努力实现与供应商大军的良好协同。

    家得宝首席执行官罗伯特·L·纳德里（Rober L. Nardelli）曾经因为自己公司和供应商采用的IT系统不同，不能同时给所有的店面发电子邮件。因为这件小事，激发了他通过IT变革整合供应链的决心。

    在这家公司负责全球供应商绩效管理的主管朱丽亚·F·赛亚（Julia F. Saia）曾明确表示，作为一家财富排名在世界500强的企业，家得宝的信息系统并不足以应付业务的需要。

    总部位于亚特兰大市的家得宝是一家家居用品连锁店，其年销量仅次于沃尔玛和法国的家乐福。而该公司过去应用的IT系统却几乎就是一个大杂烩。为了保持自己的增长态势，这家公司不得不购买新的软件，改造自己的业务流程。原有系统中问题最多的就是供应商关系系统。家得宝与1万多家供应商并没有进行信息交互的核心系统。如果供应商要和家得宝进行交易，至少要经过14个“结点”。家得宝无法监控供应商，根本不可能确知它们是否遵守有关产品质量、订单履约和交货等方面的规定。

    IT系统的混乱与单薄和家得宝的市场地位和扩张步伐极不匹配。从2000年到2005年，家得宝的销售收入从457亿美元增长到了815亿美元，每股收入增加了100%。店面数量也从1134家增加到了2042家。预计到2010年，该公司的销售收入将达到1400亿美元。

    公司的运营模式也在发生变化。除了面向个人消费者的家得宝零售部门，该公司面向专业承包商和维修企业提供批发服务的工业供应部门（Home Depot Supply）和直销部门也有很大发展。工业供应部的店面数量已经由原来的41家增加到450家。而家得宝的直销部则主要处理网上订单，作为一种新业务模式，前景也被看好。

    纳德利的新战略包括三个要点：完善企业的核心要素，包括客户满意度；通过建立新的店面、零售形式和销售渠道扩展业务；从不同的业务线开拓市场。要实现这三大战略，就都意味着要建立一个稳固的供应商队伍。

    充当IT枢纽的供应商中心

    从一开始，家得宝就设定了提高供应商绩效水平的目标。这项方案将重点考察供应商的三方面表现：第一，向供应商灌输社会责任和环境责任的理念，帮助家得宝维护自己的品牌和声誉；第二，是在制造方面提高产品质量、降低成本，进行创新；第三，在供应链方面通过流程整合和标准化，降低总体成本。

    家得宝的这些期望对那些老供应商来说并不是什么新鲜事，所不同的是这家公司为确保供应商遵守规章而制定的策略。赛亚说，现在公司发布了清晰、具体的供应商行为规范。这些规范条例通过“供应商中心”网站与各供应商进行沟通。“供应商中心”网是家得宝向供应商发布重要信息的惟一途径。这个网建于2005年5月。网站内容主要是如何与家得宝做生意，包括绩效考核规定、消息、展会培训信息和供应商记分卡，网站内容总是在不断更新。去年美国东南部发生飓风时，这个网站就显得非常便利。供应商们可以从这里知晓如何重新安排运输路线，绕过那些受灾严重的地区。

    家得宝对供应商的另外一项要求是社会和环境责任方案(SER)，内容涉及一系列有关于供应商如何合理对待自己的员工和环境的问题，包括员工年龄、薪金、工作条件、突发事件计划、健康和安全等方面的要求，以及反对强迫劳动、欺诈和歧视等方面的内容。

    最近，该公司又开始试验运行网上供应商记分卡制度， 对供应商的绩效水平进行图表描绘。每个供应商在是否符合运输平台标准和准时交货等方面的表现都会被评分。在13个月的期间内，每个供应商的最后总体表现就会通过图表表达出来。

    试水记分卡制度

    在管理供应商的诸多举措中，记分卡制度的全面实施还有待时日。到2006年4月为止，家得宝仅对44家最大的供应商试运行了记分卡制度。此外还有一个供应商委员会来协助实施这项方案。委员会由15家最具战略性地位的供应商组成，他们在多个项目上进行合作，每年都至少和家得宝公司举行4次为期1天的会议。在此期间他们也会参观家得宝店铺，了解店铺的布局以及自己的货物是如何储存和摆放。对家得宝公司而言，这些举措的目的在于听取“供应商的声音”，这是成功实行绩效管理非常必要的办法。

    一旦各种绩效标准得以确定，家得宝和供应商就会通过因特网和各种培训会进行沟通。接下来就会进行记分卡制度的试运行，双方都会对相关数据进行确认。直到所有这些因素都就位以后，家得宝才会真正发起一套可行的规范标准。

    家得宝所使用的记分卡技术是由总部位于渥太华的Cognos公司提供的。这家软件提供商以前曾经和家得宝公司的几个部门有过合作关系。Cognos公司的零售业主管帕特丽夏·沃尔德龙（Patricia Waldron）说，该公司和塞亚的团队从今年年初才开始关于记分卡方面的业务合作。家得宝所使用的是Cognos 8 记分卡软件。目前该软件正处于试用阶段。登陆该系统后，使用者会看到一系列的绩效衡量指标、图片、表格和报告。沃尔德龙说，绩效衡量指标的数量根据使用者的不同而有所不同。家得宝使用了大约六种指标去跟踪供应商的表现。

    记分卡可以从各种各样的来源中提取数据，包括仓库管理系统，采购订单和合同库。系统本身可以将供应商的实际表现与既定目标相比对，然后进行打分。沃尔德龙说，家得宝的目标就是要得到一种能够从任何相关系统中接收数据的工具，不论这些数据来自何种来源或平台。

    Cognos未来可能提供给家得宝的其他技术包括供应商报告系统和利用Excel电子表格分析数据的能力。沃尔德龙说：“他们是一家顶级的连锁零售商，我们很高兴能被选中和他们进行合作。”

    B2B变革

    家得宝公司已经有了一个与供应商之间的企业对企业（B2B）交换系统，但是这么多年以来电子交换环境的本质已经发生了改变。塞亚说，该公司15年前就开始使用Sterling Commerce商业公司的增值网络（VAN），通过电子数据交换（EDI）来传递信息和文件。

    最近，家得宝公司意识到这项技术已经不能满足他们的需要，尤其是考虑到互联网领域EDI的快速发展。因此，该公司今年正在对其B2B电子商务的基础结构进行升级， 以更好地处理与供应商进行电子数据交换。Sterling商业公司还将在这方面继续为其提供服务。

    斯泰尔泽认为，现代的数据交换不仅仅是一方从另一方获得数据，还应该是如何处理这些信息。今天的系统必须能够依据产品的类型进行特别处理，不论这种产品是采购自国内还是国外。像其他大零售商一样，家得宝所面临的挑战也是要建立一个能够和所有的供货商实现自动化的、高度整合联系的系统，这个系统同时还必须具有足够的弹性，可以依据每一家供货商自己的特点进行调整。这样的一个系统也可以用来促进供应商对于规章制度的遵守。GIS系统的一个重要部分，即可视性管理员（Visibility Manager）就用于跟踪监控供应商是否及时递交和接收了一些重要文档。这些文档包括采购订单、提前运货通知单和发票。

    现代B2B交换软件的一个重要特征就是允许企业各个层次的部门和人员都可以使用，而不再仅仅是为IT部门工作人员设立的。来自于销售、市场、物流和客户服务部门的人员都可以利用有关供应商绩效的相关信息，包括订单和货物运输的实时状态。

    创办供应商大学

    家得宝想提供给供应商的不仅仅是一个网站。一个称作供应商大学的方案目前正处于研发阶段。这个方案将为供货商提供深入的培训。

    要向家得宝推销产品的供货商可以参加网上课程，内容涵盖供应链、制造以及供应商的绩效表现分类等内容。其他一些课程还包括物流、店面运营、融资、存货管理、制造质量和安全。此外，供应商还可以查询到其他各种信息，包括销售点术语表、家得宝公司内部使用的缩写词以及企业内部有关人员的相关信息。

    赛亚认为，家得宝的促进供应商遵守规章制度的方案目的是进行教育而非惩罚。但是如果供应商不遵守相关的严格规定的话，他们还是要付出一定的代价。比如，第一次违反家得宝公司运货标准的话，罚金为1万美元，以后每次就改为2.5万美元。不论从什么方面来讲，供应商遵守制度的情况一直都在进步。

    不论是采购还是销售，中国都是家得宝业务增长的一个首要目标。虽然该公司的实体零售业务目前还仅局限于美国、加拿大、墨西哥和波多黎各，但是他们已经宣布即将以某种商业模式进军中国，尽管目前还没有确定具体的日期和形式。同时，该公司也在不断加强在中国的采购业务。现在，家得宝在中国的上海和深圳设有两个采购点，共有80名员工。（赛亚认为2006年年底会增加到100人）。其中每一个采购处都有质量控制和采购方面的专家，以保持对区域供应商的密切观察。

    与此同时，家得宝公司也在努力让更多的现有供应商加入他们的促进供应商遵守规章方案。该公司的目标是在不远的将来能够和供应商群实现100%的电子数据交换。