中国手机行业在物流、分销、通路这一块跟国外很不相同。国外有现成的全国性的通路可以利用，一直贯通到零售终端；国内还是要依靠厂家、各级经销商去介入管理数目众多、错综复杂的零售终端。在中国手机行业的渠道中，存在大多数的中小型零售商，他们占有比较大的市场份额，但是他们大部分都是“战术型”的零售商。

    无论是在一级市场，还是二级、乡村市场，当地的区域性零售商，一般都是“战术型”零售商，由于他们的总体市场份额计算起来会很大，所以这块终端绝对不能忽视。在跟他们合作过程中，只要摸清他们的“作战”方针，逐一突破，同样能达到双赢的结果。 

    “战术型”零售商主要有以下几种：

    1、“结盟型”零售商

    特征：就象行业协会一样，零售商也会合成联盟。这类零售商大多是当地中等规模的零售商，各占一个山头。当厂商跟他们谈判的时候，他们会要求厂商给予所有结盟的成员同样待遇。他们结成一体，要求厂商在返利、价格、费用上支持。

    案例：零售商联盟的成长

    A市外围有6家中等规模的手机零售商，每家都拥有6、7家零售店面，几个零售商老板都是潮汕老乡，当初艰苦经营，逐渐发展壮大，分别都成为当地每个镇的手机零售市场老大。潮汕老板们用他们独特的“喝茶”文化维系着紧密的关系，经常互相交流手机业界的信息。今年年初，他们达成默契，结成联盟，要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。

    一时之间，这个联盟使经销商a陷入被动局面。当初，为了最大化地提升A市外围区域的总体销量，a对6家零售商实行了阶梯奖励政策。从账面上看，各家的供货价格都一样，其实根据他们提货的数量，另外有不相等的暗返奖励。6家零售商中，零售商甲和零售商乙的提货数量最大，a对他们的供货实际上只是保本，没有多少利润。利用甲和乙造成的热销局面，影响其他4家，利润主要是从另外4家上得到。这样，a在区域内总体还是有比较客观的利润。如果现在要全部透明化，那在整个区域内都要最低价格供货，生意肯定亏本了。

    暗返政策瓦解零售联盟

    经过内部商量，a觉得一定要瓦解6家零售商的联盟，才能继续保持自己在A市的主导优势。经过分析，发现6家零售商内部也存在着矛盾，零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食。于是，a决定先从零售商丙入手，私底下承诺以后会给予他更多的促销支持和费用奖励，条件是丙不能透露给其他人。几次洽谈，丙开始动摇了，大力度主推a的产品。这时，a跟其他各家一再强调自己对整个区域都是一视同仁的。其他家看到丙一反常态高涨的积极性，联盟会议也少出席了，大家开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都私底下找a谈促销支持。a暗自欢喜，重新掌控了市场。再利用产品调价时候，调高了给甲和乙的供货价格，平衡了自己在所有零售商中的利润率，以后，就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。

    “结盟型”零售商应对之道

    利用囚徒理论，把他们分解开来，逐个击破。囚徒理论有一个关键点，当所有的囚徒互相猜疑，有一个向你妥协了，整个联盟就会被完全瓦解。“结盟型”零售商们外表看起来是一体的，但是他们内部之间也存在着残酷的横向竞争。厂商可以单独接触他们当中的个别成员，许诺优惠条件，瓦解他们的联盟。