任何一家企业都有采购需求，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易，而战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。本文作者在文中指出，要实行战略采购，企业需先砌好四块基石，然后按照一个七步走的流程，加强企业在供应链管理上的优势，通过明智的采购获取更高的利润。

    你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品？很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。

    目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。由于控制了产品50%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。

     如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。

    遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。但是，美国本田（Honda of  America）、迪尔公司（Deere & Company）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi  Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。这些大赢家及其合作伙伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。为了抓住流失的利润，他们彻底改变了制造商采购的方式。他们知道他们在人力、系统，尤其是材料上所投入的每一美元都必须有高额回报。而且，他们关注的是如何持续不断地降低成本。

     惊人的回报如同一面放大镜，使企业能够从大处着手，以高额回报为目标。每家需要采购材料的企业都有机会获得惊人的回报，因为经营一家企业就意味着以材料、劳动和服务来创收，而这一切又意味着现金的流动—进账、核算、支出。每次采购、每笔交易都是一个机会，所有这些现金交易加在一起就能制造惊人的回报。诀窍在于如何找到适合的工具，使管理者能专注于最佳机会以及回报最丰厚的领域。

    砌好战略采购四块基石
               
    没有哪两家企业、哪两件产品或哪两个供应商是一样的。但它们同样都需要标注着高额回报实现历程的基本数据点。在整个转变的过程中，专注于目标—换言之，“着眼目标”—至关重要。供应链管理部门会发现要获得惊人回报，需要进行诸多方面的转变，包括学习如何与供应商建立伙伴关系，与其他部门整合以及进行战略采购等。

    要获得惊人的回报，有四块基石是举足轻重的，因为它们描述了扩展企业中客户与供应商之间的关系。这四块基石是成本管理、有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡、供应商技术能力的评估、融合度（wavelength，对企业间密切合作的程度以及企业文化啮合程度的主观评判）。从根本上来说，这四块基石代表了建立良好伙伴关系、发展成为强大的扩展企业所必需的基本数据。

    成本管理帮助买家回答下列问题：该零部件的花费是多少？其成本应该是多少？市场趋势如何？我们的买价是否高于其他买家？
               
    第二块基石－有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡－对于帮助企业设定目标，帮助它从单纯战术性地解决日常问题转变为与供应商实现高层次的合作，意义重大。只有供应商能够快速提供高质量的产品，高层次的伙伴关系才可能成功运作。要了解供应商的产品质量与交货准确率，并着手强化其薄弱领域，惟一的途径就是从可靠的统计数据与详细的绩效历史入手。

    第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投入时间去了解某个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领先能力。同时，还要充分了解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以帮助我们推测它在未来几年的发展走向。

     最后，第四块看似主观的基石—融合度，或协调性—是显示人们合作融洽度的一项重要指标。他们是否以相同的语言沟通？他们是否带着同样的紧迫感去处理重要事项？供应商能否与客户共同成长？最重要的是，我们是否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它们似乎很难衡量，因而也很难控制。但许多优秀的生意伙伴，例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和它的供应商们就发现，当他们着手解决具体的合作问题，并共同寻求改进时，他们可以在很多关键领域提高彼此之间的融合度。