中国零售业在2004年底将全面开放，世界著名顾问公司麦肯锡曾断言5年后中国零售市场销售份额的60%，将为世界零售业的领袖企业所占领。有专家更悲观地认为，90%的国有商业企业将最终丧失竞争力，全部垮台。整个中国的流通市场版图正在面临新的一轮洗牌。

　　今天国际商业巨头大部分已经进入中国。他们庞大的工商战略联盟、先进的管理信息系统架构及其敏捷的全球物流供应网络、大规模的全球采购和快速分销，甚至可以主导一个国家或地区的重要商品流向。国内零售商、分销商在与外资巨头的对局中，胜算如何？流通规模的扩张必然要求流通效率和质量的保障。

　　“以信息化带动工业化”是国家十五计划明确提出的发展战略。信息技术已经悄然登上了中国流通业舞台，并日益突现了其担当核心竞争能力的角色。中国零售业的前途虽然广阔，但只会集中在少数的有战略准备的全国领袖和区域领袖手中。今天，中国流通业正在经历一场剧烈的市场竞争，中国零售巨头与国际零售巨头的竞争，传统零售企业与大规模连锁经营的竞争，都是一种生死的奋争。流通之痒、渠道之痛牵动了政府、商家和行业组织的极大关注和热情。而众口一词的关键就是：做强才能做大，提升中国流通企业的核心竞争能力，必须加快现代管理技术和信息技术的高度应用。
一场以信息技术为核心的模式之变、渠道之变正在上演，表面平静的中国流通业舞台上正在进行一场异乎寻常的信息化大戏。

　　零售业是零售工业

　　50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说它是零售企业，不如它说是科技企业。

　　北京富基旋风科技有限公司董事长颜艳春认为，沃尔玛领先于竞争对手，得益于先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter Gamble）等大供应商实现VMI-ECR产销合作(1989年)。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。

　　零售业是零售工业，这在上一个世纪可能还是我们不可想象的事情。传统的分销零售业在人们眼中还是柜台买卖或批发交易市场的落后经营状况的代名词。而经过十多年的发展，今天国外商业应该有的硬件设施和软件技术，国内也不鲜见。年销售达20亿元的单店，年销售300亿元的大型连锁集团已经诞生，流通业的产业化运营是现实而不是理想。

　　颜艳春说，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从商业底帐和货品管理的基本要求中发现了零售业经营的工业化价值，并把这种理念付诸实现，建立了一个依靠简洁的商业原则和实用的技术流程进行运作的商业帝国。工业管理相对于复杂的商品交易方式，最大的长处是依靠了技术工具，进而实现了流程作业，产生的结果是“节约”。

　　在中国，我们的商业企业现在的物流分销成本大约占销售额的17%-20%，而欧美、日本大约是4%-7%。在零售的工业化和物流的工业化方面，我国零售企业与欧洲、北美同行相比存在着巨大差距。

　　供应链整合迫在眉睫

　　2000年、2001年中国一些有实力的大型企业进入了零售业，一些发展较早的连锁企业也制定了宏大的发展计划，但经过近三年的发展实践，他们发现成果不是规划的那样辉煌。其中一个很重要的原因就是没有高端的产品和足够的开发实施能力配合其全国连锁战略的需求。高端需求需要高端的产品和实施能力！2004年这些企业会把更大的精力花在供应链整合和企业内部的管理提升上，某种程度上，这对中国连锁业的健康发展是一个好的兆头。

　　对一个大国来说，零售业是一个战略性的行业，连锁经营的方式使得企业可以将零售事业做成规模化的、控制末端通道的市场主导者，但实际上规模型连锁企业是需要持续的发展实力、毅力、智力和技术支撑的，它的盈利模式不会像房地产等行业在短期内形成。许多进入零售业的大公司会做投资方向上的战略调整。因此，在中国连锁业前三十强的企业中会有一些企业由于种种主客观原因积极地寻求与国际连锁公司的合作，这种合作的方式将是多元化的。

　　2004年里将有大型食品制造商、快速消费品制造商、家用电器制造商、服装鞋类制造商开始大举进入零售业。同时在服务业当中也会有更多的行业大规模地整合自己的的服务网点，向连锁性的服务业方向发展。中国的制造业之所以对自建末端连锁化通路有这么大的热情，除了连锁化的零售企业带来了对制造商企业巨大的压力，制造商发展末端通路存在着巨大的市场空间和机会外，流通的环境急需改善，流通交易规则中的法制化进程要加速，也是重要原因之一。否则就会造成在供应链各环节中商业投资和工业投资在结构上的失衡，从而造成流通领域的过度和恶性的竞争。

　　如果大家一味地简单化地涌入到流通末端中，不要中间环节，而对提高整个流通渠道效率的代理商制度、物流配送、信息系统等相关环节不做更多投入和提升的，高效与现代的流通方式不可能理想地实现。

　　海尔的忧虑

　　对于全球化条件下的经营模式和信息化因素，海尔集团董事长兼CEO张瑞敏不无忧虑。张表示，海尔要成为全球性企业，怕的不是那些高科技公司，也不是那些老牌的制造企业，这些我们都有能力，也有优势。我们怕的是一个能够把触角伸到世界每一个角落的销售企业——沃尔玛。是那些天生长着吞咽国际市场的巨嘴的全球采购和销售企业。

　　怎么也想不到像沃尔玛通过全球卫星系统，可以将每个地方、每个人、每种产品的交易情况在每一个时刻汇总分析出来。而它真正的竞争优势更在于能够把大众营销的主动权通过信息化技术牢牢地抓在手里。谁掌握了顾客，掌握了满足顾客最大需求的主动权，谁就能够成为真正的领袖。

　　张瑞敏认为，我们现在的情况正是像60年代的日本、80年代的韩国。正如《圣经》中以色列人只有走出埃及、跨过红海，才能到达那神所赐予的“奶与蜜之地”一样。

　　只有具备掌握市场的能力的企业才能生存下去。中国的企业也必须从民族企业，成长为全球性的企业。成为全球性企业是企业自身无法抗拒的选择。中国企业如何融入全球的大流通？进不去，就谈不上有什么大的发展。

要做国际化，重点是信息化和全球流通。直接将信息触角渗透到市场终端，就要具备市场的系统设计和整合能力，就是市场链流程再造，这是致胜的关键。只有具备市场链整合能力的企业才能不仅仅专注于单一的核心产品，才可以进行系统业务多元化，从而更加具备综合竞争实力。

　　尿布系统引发的革命

　　1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司就试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的雏形系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，宝洁的不间断补货(CRP)自动化供应链管理也就开始了。CRP着重于贸易双方的相互合作，它密切反映了真实的销售信息，真正实现了信息共享。最常被采用的是供应商管理库存(VMI)。

　　自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，目前达到了100亿美元。宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。

　　现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的20%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则。

　　宝洁公司进入中国已经有16年了。最早它巧妙地利用了中国业已存在的国营商业批发分销体系建立了它的分销能力。今天，宝洁在中国已经羽翼丰满，今非昔比的是宝洁正在把它在美国业已成熟的供应链管理模式成功地应用到中国来。

　　宝洁（中国）公司客户服务部副总监陈东峰曾经说过，宝洁的供应链管理战略，这就是从自己的大分销商、大零售商开始，全面推动商品从制造商、分销商到零售商（配送中心、门店、货架）的管理，利用先进的信息技术和物流技术，缩短供应链，以降低成本、提高效率，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力。

　　目前宝洁的已经实施了100多家大型分销商DMS（分销商管理系统）项目的全面推广和应用。DMS（分销商管理系统）分销解决方案实际是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据交换程序的文件和工具。

　　有业界权威人士评价说，宝洁静悄悄的DMS工程，其技术思想的先进，其合作的规范和效率实际是在进行一场“由尿布系统引发的供应链革命”。

　　ERP成就王府井

　　王府井百货集团作为一家跨区域的连锁百货企业，早在1997就投入巨资请麦肯锡公司作商业咨询，筹划其商业连锁战略，通过麦肯锡公司引入国际零售业的先进管理方法和管理理念，并初步制定了集团的IT发展规划。其管理创新的决心和力度为日后企业信息化的全面实施奠定了扎实基础。

　　2000年底，王府井百货集团在酝酿扩张战略的过程中充分认识到当时各门店营运的现状和问题：一是业务流程未充分整合，二是各门店原有的管理系统的多样性及效能差异性难以支持集团高效连锁运营的业务要求。

　　经过慎重分析和决策，集团高层决定在集团各门店内推广统一的信息化管理系统，将各门店原有互不统一、低效运作的门店系统统一更换，并使全部门店系统与总部系统全面集成，从而构建适应集团发展的新的连锁百货系统。通过连锁的信息化系统解决信息孤岛问题，同时通过新的ERP系统的实施推广来推动集团对门店业务流程的整合。

　　王府井百货集团董事长郑万河认为，零售企业集团要有效管理连锁经营，必须用IT固化业务流程，统一“店服”，没有优良的信息系统，过去管一个店都嫌累，现在却可以轻松管理几十个大店。信息化战略的正确实现为王府井百货建立了一套可快速复制的管理模式。

　　国内权威的信息技术专家，国家中商流通生产力促进中心主任刘普合介绍说，零售业信息化管理是商业现代化进程的必然结果。特别是90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、Internet为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，随着以IBM第三代POS及 RS6000小型机被引进到大型零售企业为标志，由制造业生产管理产生的ERP软件系统思想和技术在零售领域的开发和应用成为可能。

　　商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被推零售企业所应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。

　　刘普合主任介绍说，目前，我国大中型零售商业企业80%不同程度采用了计算机管理,其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。信息化对我国连锁零售企业的直接收益贡献率达到40%以上，企业因采用信息技术节约成本、增加销售而产生的直接利润每年都在30亿元以上。这也相应地节约了社会流通和居民生活的费用支出，其对工业、农业生产领域的间接贡献更是巨大的。可以说，连锁经营的收益都是来源于管理技术进步产生的成本节约，这是连锁商业与传统商业的根本区别。

　　第三竞争阵营

　　我们很容易复制WALMART的商品结构，卖场的货架规划，但我们却无法复制WALMART的后勤系统和IT系统。多年来不遗余力推进连锁事业发展的中国连锁经营协会（CCFA）会长郭戈平表示，零售业信息化虽然取得了极大的发展，但大多数零售企业还主要局限于门店基础业务的管理，在供应链体系架构和全面业务管控的应用上与国外零售巨头还不是一个档次。中国零售企业百强中，我们仍然看到大量企业的IT系统与管理体系是两张皮，不能融合。而WALMART甚至开始利用IT建立商店运行的模拟仿真运行系统,从感知到决定到表现,真实再现商场的运行。如果我们不正视这种核心技术的差距就有可能使我们很多的百强企业迅速落马和掉队。

　　随着每年中国连锁经营协会关于连锁百强企业经营效益分析报告的推出，报告中最为引人瞩目的不仅仅是连锁零售企业获得了空前的跳跃式发展，同时，中国连锁零售企业单店效益的不断下滑问题日益成为零售企业关注的焦点。其中，畅销品缺货被认为是不容忽视的问题。缺货调查显示，中国的终端缺货率在10%左右，远远高于国际7%左右的水平。如果每个零售企业都能重视缺货对企业运营带来的影响，则每家门店可以年均增加640万元的收入。按此推算，全国零售业(包括全国消费品零售总额、餐饮零售总额等)的销售额可增加830亿元。

　　据CCFA统计，中国零售百强的零售商品分销成本占25%-27%，企业流动资金平均周转速度为2.5次。而美国前16位零售企业的零售商品分销成本占7%-8%，企业流动资金平均周转速度为20-25次。

　　郭戈平指出，从现在起，我们必须关注门店和企业的经营效益问题。现在迫切需要依据各个企业的情况，着力设计出有利于提高自身运营水平和技术管理水平的可操作的解决方案，建立工商协同的供应链管理，改变国内的商品缺货情况，提高门店的盈利水平。

　　IT系统的应用深度已经成为流通业20/80阵营的分水岭，是流通巨头建立工业规模运作体系的关键要诀。IT系统已经不仅仅是一个工具，它是流通工业管理理念、管理思想和管理模式的载体和一面镜子。推动流通工业化，就是推动流通业的有效扩张。

　　中国零售企业快速扩张的规模和速度如果不能在短期内形成质的优势就是一种危险的投机。一个不容忽视的事实是：中国零售企业在国际零售巨头面前只算是--第三世界阵营。

　　流通业信息化的新长征

　　现阶段，中国零售商的数据资源利用率比较低，与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段，在完善零售业全面解决方案的同时，我们必须致力于大型零售企业和大型分销企业建立工商协同的战略联盟，逐步打通上下游供应链的更多接点。

　　日益复杂的市场需求、传统分销渠道的复杂运作状况、过多的分销层次和环节，严重制约了零售供应链的效率。今天，全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给中国流通业带来了难得的机遇和严峻的挑战。

　　中国零售巨头在经过创业和水平扩张之后，目前更关心的是资本运行和商业业务模式的质量和效率。其需求主要表现在：不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、建立高度智能化的数据处理中心IDC，并面对多层管理组织、多业态、多数据源、跨区域、非对称信息完成网络集成、产品集成和应用集成。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营。这就要求大型零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团战略管理指标和运营绩效指标，把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和定单驱动的流程、绩效监控。

　　总的来说，以信息流全程优化物流、资金流，是IT服务于集团战略管理的新的高度和层次。而中国零售巨头要建立核心竞争优势，进入第一竞争阵营，需要集中建设“4+2”项大工程：中央采购工程、区域物流枢纽工程、中央信息流枢纽工程和中央资金流枢纽工程；加上协同流通工程和人才工程。