近两年来，零售商与供应商之间的矛盾已经成为商业市场的焦点问题之一。国内玩具业排头兵好孩子集团，和沃尔玛、家乐福从在矛盾中较量走到成熟合作，其历程向业界提供了不少有价值的借鉴经验。

    好孩子集团总裁宋郑还至今仍常提起一次被“欺压”的经历。4年前，为开辟美国的一次性童车市场，沃尔玛决定推出9.99美元／辆的童车。由于售价极为低廉，沃尔玛预计一次性童车的市场规模将达到120万辆。强势的沃尔玛同时希望在这一廉价的童车项目中，获得与过去相同的稳定利润，因此，沃尔玛最后将好孩子的童车供货价格压缩到6.4美元。

    按照当时的成本情况，好孩子交给沃尔玛的同类型的童车成本是8美元多／辆。如果按照6.4美元的价格去做，意味着做一辆亏损近2美元。做120万辆等于饮鸩止渴。

    接还是不接？接单意味着亏损，可能无法承受；不接，又可能放弃好孩子已经在美国市场拥有的低价童车市场，甚至可能因此失去沃尔玛在全球其他市场的低价童车渠道。

    宋郑还陷入了难熬的决策期。

    最后，宋郑还决定签下这一单！

    他认为，自己发现了节约成本的多种方法及巨大的市场容量。由于一次性童车在款式和颜色方面没有太多的变化，通过批量采购材料、加快生产速度，在首批完成10多万辆后，通过不断改进，生产线每15秒就能完成1辆童车的生产，而以前是几分钟才能下线1辆童车。

    与此同时，好孩子通过改进折叠工艺，把一个标准集装箱装载的童车数量增加了近50％，大幅度节省了运输成本。此外，好孩子还不断摸索提高下线速度以及降低成本的其他方法。

    由此，好孩子童车每辆的成本由8美元多下降到5美元多。这就意味着，几美元的童车消费，由于价格低可以成为一次性消费。就这样，沃尔玛一次性童车市场开辟得相当成功，不仅向好孩子全额采购了计划中的120万辆童车，还追加20多万辆的订单。这单业务，好孩子最后平均利润率达到十几个百分点。

    这一次被沃尔玛“欺压”的经历，让宋郑还开始换一种思维看待原有的零供关系。“成熟的市场经济必然要求零售商去引导供货商。”宋郑还说，在供过于求的市场环境中，供货商的主动权只能来自创新。

    无论是零售商还是供应商，只有真正理解协作的本质，并与业务伙伴建立持久的信任，才能成为最终的赢家。