现在的快速消费品企业是比较头疼和大卖场合作的。游戏规则是卖场订的，卖场采用无风险经营策略，将经营风险全部转嫁给供应商。本土企业如何练就和大卖场合作的能力呢？

    结合银桥和大卖场合作的实际经验，我们简单的谈上几点：

    我们首先要说得是，大卖场是零售的一种业态，是在国内迅猛发展的一种业态。大卖场就一种终端资源而言，由于供应商的追捧迅速成为稀缺的，是一种典型的卖方市场。

    我们强调的是，将市场问题交给市场去解决。就目前大卖场所存在的很多不合理的政策、费用，是因为消费市场、供应商、以及卖场本身多重博弈的结果。每一个决策个体都在选择属于自己的最优的策略，而造成了目前的局面。

    对于现实问题，我们以接受为原则。

    在次基础上，我们探讨如何提高和大卖场的合作能力，实际上就是和大卖场议价的能力。

    我们从两个方面来谈这个问题：

    战略层面：
                  　
    1、企业要把握业态的发展趋势。就目前的西安市的大卖场而言，未来的2、3年之内，将出现大卖场为生存而战的局面。这还是一个市场自身规律的结果。今年将有很多的新的大卖场在西安开张，为什么，就是因为大卖场无风险经营的结果，开店就能赚钱。但是人口就那么多，消费能力就那么强，企业和供应商必须重新选择自己的策略，收的没有种的多的情况不可能长期延续，毕竟利润是企业的生命。我们要强调的是，在大卖场疯狂扩张的同时，零售业态其他形态的发展趋势如何呢？这是需要我们掌握的问题。

    2、企业自身的通路策略。不能否认的是，很多企业、品牌，因为品牌影响力不足，过于依赖终端和经销商，特别是对于销量高的大卖场的依赖性更强，助长了大卖场提无理要求的气焰。以银桥的经验来看，企业的衣食父母是消费者，而不是终端或者经销商，最关键的工作也就是做好讨好消费者的工作。当然，通路很重要，但是要注意通路之间的平衡和协调，将鸡蛋全放在一个篮子里面是很危险的。

    战术层面：

    1、消费和投资的平衡。供应商在大卖场身上花的钱很多，但是消费的比重太高，而投资的比重太低。供应商要平衡关系，什么关系呢？就是卖场利益和负责人利益之间的关系。更多的时候，供应商考虑的是卖场负责人的利益，而忽视了卖场的利益，造成现在给负责人送礼都送不出去的情况。作为供应商要清楚卖场和负责人利益的一致性和差异性，才能保证能将更多的资源是投资而不是消费。

    2、供应商要建立卖场的评价体系。当然，这种评价体系主要目的是企业自身运营的需要。这么多卖场，一碗水端平是不现实的，都进行倾斜和重点投入也是不现实的。因此，企业或者供应商要建立卖场的评价，从卖场的经营管理前景、产品消费前景、费用水平、资金风险等重要的角度对卖场进行评价。根据评价结果，再决定投哪些店，倾斜哪些店。有评价体系，才能提高费用投入的效率。

    3、供应商和卖场的双赢策略。尽管卖场是无风险经营的，尽管卖场的游戏规则是不对等的，但是还是可以寻找供应商和卖场之间的双赢点。比如，寻找店内新的传播方式和传播手段，对卖场有利，要交钱，对供应商也有利，代价比较低。

    其实，能够和卖场议价的最好的基础就是自身的销量和对消费者的影响力。这就要求供应商规范自身的操作流程，提高对卖场的运营能力，规范销售管理的行为。我们认为，提高和卖场的合作能力是长期的、不同层面的大量工作的结果，不能寄希望于一招致胜。