配送中心的运输部作为配送任务的终端执行者和信息传递者，其在整个配送流程中扮演着重要的角色，而运输部门的成本也占着整个配送成本的大部分。如何降低运输成本，提高配送效率，进而降低整个配送流程的成本呢？

    这实际上是一个如何进行成本控制和提高营运水平的问题。谈到这个问题，不禁使人想起前段时间，物流配送中心刚开始试运行时所遇到的问题。每个环节相扣，不知从何下手，综合评估我们运输部门所做的工作都是在勉强的维持车辆运转，运营水平低下。甚至，连一个现代运输部门的框架性的东西都没有。这和我们目前配送中心的发展极不相称，也直接导致了我们的运输成本居高不下。

    既然我们的运输成本远高于专业性的物流企业，那么我们何不把此业务交由他们去做呢？这是短期内我们降低成本的捷径啊。有人说：“大润发把自己的物流交由邮政物流去做，不是很好吗？在这里我举一个例子：沃尔玛和凯马特在起步时实力相当。沃尔玛坚持自己建立物流中心和自己的运输车队，凯马特则交由物流承包商来做。若干年后沃尔玛，凭借着高效的物流和供应链管理系统，最终以极低的物流成本打败凯马特成为零售巨头，而凯马特还在苦苦地期待着物流承包商的进步。我们能把自己的命运交到别人的手里吗？答案是否定的。

    做任何事情，人的因素是最重要的。主观上讲，我们没有专业的物流企业的忧患意识，不必为生存而烦恼；客观上来讲，我们是在企业的利润上运行，不必为成本而担忧。如何能在思想上有个转变，如何能让我们的员工像开自己的车辆一样爱惜，如何能让我们处处主动地去节约成本……

    首先，没有一个正规的运输单位不计算油耗的。根据车辆的实际情况给出一个油耗指标。节约奖，浪费罚。从整体上降低整个油耗水平。以一年烧油500万元计，节省20%，拿出5 % —1 0 % 奖励员工，一年节省50—75万元。其次，机械磨损及车辆维修费的降低。若以包干形式，一年可节约30%—50%，以300 万元计，一年可省100万元左右。第三，过路过桥费若以包干形式可省1 0% —2 0% 左右，以200万计，一年可省20万元。第四，提高车辆实载率，启运三方物流方式，一年可增收若干。第五，提高调度水平，一年可省5%—10% 的成本。

    运输部门成本的降低，将直接导致配送中心成本的降低，极大地提高连锁企业的竞争力