由于沃尔玛的商店众多，每个商店在同一时间里的需求各不相同，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。
物流配送中心是物流行业最热门的主题之一。谈到物流，不可能不谈到物流配送中心。翻看物流业的新闻，处处都是物流配送中心。制造企业有配送中心，零售企业有配送中心，经销商有配送中心，各地物流运输市场也有配送中心。那么，究竟物流配送中心有多少类型？各自的特点是什么？
我们先来看看沃尔玛的物流配送中心。
首先，沃尔玛配送中心要求供应商将其商品的价格标签和UPS条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心;配磅中心根据每个商店的需要，对商品就地组配，按照门店而不是产品种类进行归类集中。
由于沃尔玛的商店众多，每个商店 同一时间里的需求各不相同，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。
在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理20万箱货物，配送到准确率超过99％。
20世纪80年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了20世纪90年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等;同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的3％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的5％，仅此一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近8亿美元的商品配送成本。20世纪80年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天，现在由于采用了这项选进技术，这个时间只需要2～3天，大大提高了物流的速度和效益。
从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有11万m，相当于23个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会太远，以保证送货的及时性。配送中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。
沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600～800名员工，24小时连续作业;每天有160辆货车开来卸货，150辆车装好货物开出。
在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过48小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国已有30多家配送中心，分别供货给美国18个州的3000多家商场。
沃尔玛的供应商可以把产品直接送到众多的商店中，也可以把产品集中送到配送中心，两相比较，显然集中送到配送中心可以使供应商节省很多钱。所以在沃尔玛销售的商品中，有87％左右是经过配磅中心的，而沃尔玛的竞争对手仅能达到50％的水平。由于配送中心能降低物流成本50％左右，使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品，这正是沃尔玛迅速成长的关键之一。
现在，我们再来看看作为生产制造厂家的乐百氏公司是如何“配送”其产品的。
1.乐百氏物流供应链的战略
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上。纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
2.库存策略
乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素）资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低;乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场的小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
3.配送战略
目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题;中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发;分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。
4.组织结构
组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。
5.乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式
现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系。
方式一：市场部要货，配送中心被动货送。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）;其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存外）;然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单;再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车;最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。沃尔玛VS乐百氏：谁的配送更精彩？
由于沃尔玛的商店众多，每个商店在同一时间里的需求各不相同，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。
物流配送中心是物流行业最热门的主题之一。谈到物流，不可能不谈到物流配送中心。翻看物流业的新闻，处处都是物流配送中心。制造企业有配送中心，零售企业有配送中心，经销商有配送中心，各地物流运输市场也有配送中心。那么，究竟物流配送中心有多少类型？各自的特点是什么？
我们先来看看沃尔玛的物流配送中心。
首先，沃尔玛配送中心要求供应商将其商品的价格标签和UPS条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心;配磅中心根据每个商店的需要，对商品就地组配，按照门店而不是产品种类进行归类集中。
由于沃尔玛的商店众多，每个商店 同一时间里的需求各不相同，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。
在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理20万箱货物，配送到准确率超过99％。
20世纪80年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了20世纪90年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等;同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的3％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的5％，仅此一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近8亿美元的商品配送成本。20世纪80年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天，现在由于采用了这项选进技术，这个时间只需要2～3天，大大提高了物流的速度和效益。
从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有11万m，相当于23个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会太远，以保证送货的及时性。配送中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。
沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600～800名员工，24小时连续作业;每天有160辆货车开来卸货，150辆车装好货物开出。
在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过48小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国已有30多家配送中心，分别供货给美国18个州的3000多家商场。
沃尔玛的供应商可以把产品直接送到众多的商店中，也可以把产品集中送到配送中心，两相比较，显然集中送到配送中心可以使供应商节省很多钱。所以在沃尔玛销售的商品中，有87％左右是经过配磅中心的，而沃尔玛的竞争对手仅能达到50％的水平。由于配送中心能降低物流成本50％左右，使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品，这正是沃尔玛迅速成长的关键之一。
现在，我们再来看看作为生产制造厂家的乐百氏公司是如何“配送”其产品的。
1.乐百氏物流供应链的战略
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上。纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
2.库存策略
乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素）资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低;乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场的小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
3.配送战略
目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题;中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发;分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。
4.组织结构
组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。
5.乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式
现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系。
方式一：市场部要货，配送中心被动货送。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）;其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存外）;然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单;再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车;最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。
