《客户信用状况调查表》　

    根据调查表的信息反映，大致将客户分为三类：    

    良性信用客户

    这类客户主要是指在华投资的国外知名连锁企业，主要包括沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等；以及上市的国有连锁企业，如百联旗下的吉买盛、联华、华联。这二种类型的连锁企业普遍资金实力雄厚，在零售行业有丰富的经营管理经验，并对零售行业有较为长远的经营规划。    

    潜在信用危机客户

    一些中小大卖场在中国这个竞争激烈的环境下，如果经营不善或者竞争过于激烈则可能会面临破产或者被并购的局面。当这些客户在面对经营状况不佳时，往往会出现关闭经营状况差的门店、销量下滑、频繁更改账税号以延后付款等，还会伴随有其它供应商退场的现象。对于这类客户，如果供应商贸然停止合作，不但会影响销售，而且还会被大卖场按照合作条款进行罚款。我的建议是继续保持合作，但减少客户信用额度，控制发货。尽量少发货多收款，逐渐降低帐额并密切关注客户信用状况变化。

    重度信用危机客户

    对出现关门传闻、大规模裁员、取消班车等严重风险客户我们就要立即采取措施，不管是法律手段还是其他手段第一时间收回库存和货款。

    “补牢”后的成果

    随着公司风险防范制度的完善和实施，在06年应收款管理方面我们有效地防范了风险。就拿其中的一个案例来与读者分享：

    金祥超市（名字虚构）是上海金山区地方性超市。原本经营状况一直不错，但自2006年上半年，2家国际性大卖场相继进入金山后，随着市场竞争的加剧，门店人气持续下滑，销售额也一直在下降。根据公司的信用分类已属于潜在信用危机客户，因此我采取了取消低端产品促销活动，维持正常陈列及库存的措施以逐渐减少帐额，降低风险。

    2006年12月15日我收到金祥超市发来的书面通知：告知我公司金祥超市将于07年1月1日进行转制，经营性质由国营改为集体，要求重新签订销售合同，并更改帐号税号，原公司债务债权将转移至新成立的金祥超市管理公司。

    我感觉到风险正在加大，如果继续合作下去，完全有收不回货款的可能。于是先发制人，让法务专员委托律师立即起草律师函，发往金祥超市业务部，并电话告知采购如不能立即回款我们公司将于3天内向法院提起财产诉讼保全。一旦起诉，金祥超市将无法正常营业。这一招果然有效，采购见我态度这么坚决，事态已无法挽回，就对我进行了第二轮的刁难。他告诉我说，要结清货款之前必须先把金祥超市29家门店的库存退回我司。但由于门店距离较远无法在较短时间收货，故拖延说至1月20日退货并结款。我原先制定的方针就是速战速决。所以当然不能让他的拖延计策得逞。于是我告诉采购说：我自己派车在3日内收回门店库存并与其财务对帐，结款一事不能拖延。对方迫于我司的压力只能勉强同意。

    在接下来3天的收货过程中，我发现金祥超市月初进的3000箱用于元旦团购的货均在其仓库内，并未销售。其实金祥超市是想把更多的存货及资金转移到新成立的管理公司里去，以便有更多的筹码。我当时还蒙在鼓里，为了完成销量竟还在给金祥超市争取发货。不过知道真相还不晚，真是螳螂捕蝉，黄雀在后。

    12月29日我从金祥超市财务部结回了所有应收款。在这短短的几天中，我感觉到风险防范意识和制度的重要性。这次“战役”的成功应该归功于我们的信用管理制度，归功于我们快速的反映，才让我毫不慌乱地完成这次“补牢”。

    总结

    这套信用管理制度，最后从我们分公司推行到全国各个分公司。虽然期间耗费了我和公司同仁很多精力，但是，对我的职业生涯来说也是一种历练。希望我的这一番经历能给大家一点启示。