企业一旦碰到问题，大都从各个部门召集专家，建立一支团队，共谋问题解决之道。不过，若能改采共同领导这种激进的手法，相信会有更大的成效。

    这个理念颠覆了“一人主导，其它人追随”的企业营运思维。在专家小组中，每一位专家不见得了解所要解决问题的所有面向，因此较有效的作法，是让成员分摊领导的责任，进入问题的不同面向，就由具备相关键知识、技能和能力的人担任领导人，前一个领导人就得下台。

    加州克莱蒙大学杜拉克管理学院副教授皮尔斯（Craig L.Pearce）的研究显示，绩效不佳的团队，通常由一位领导人主控，高绩效团队则属于共同领导的组织架构。

    不同面向 不同主控人

    不过，共同领导得提防一些风险，而且这个领导模式能否成功，决定于企业营运所在国家。

    通常，企业面对一个必须解决的问题，就会招兵买马组成一支团队，扮演救火部队。以新产品线开发为例，企业可能从设计部门调将，也可能向工程、制造、营销、生产部门借人。这些人一旦共聚一室，就会有源源不绝的想法，整个问题解决的过程会比较有效，最终产品也会较优。

    但企业多半在这群专家当中挑选一个人担任领导人，不久后，他就会处于知识不足的困境。团队通常会纳入拥有不同技能组合的人才，因此领导人通常不够了解其它成员的工作，而无法在重要时刻指引他们。例如，在团队构思如何营销产品时，工程师可能不适合扮演领导人。

    因此，当下需要哪些专业，就由具备这个条件的人来主导， 例如，在团队决定如何将新构想推销给消费者时，此时，营销人员就是最佳的主控人。

    皮尔斯观察《Inc.杂志》500家成长最快速美国企业当中的66家，分析他们五年来的获利和员工成长，并访谈企业经营团队，发现共同领导可视为企业的成长率指标；企业的经营团队实施共治，财务表现改善的可能性就大增。

    下层员工 决策有魄力

    有些企业不只让经营团队分摊领导重任，也授与其它团队一向属于高层主管专利的监控重责，如是否开发某产品线。高层管理者体认到，自己没有足够的时间和相关的信息，在迅速变迁且复杂的世界做成所有的决策。较下层的员工也许拥有较多信息，更能作成正确决策。

    不过，共同领导有其限制。首先，需要投入时间。领导人对成员的能耐、某一阶段该由谁来主导，应了然于胸，此一制度才能有效运作。但多数时候，他们要等到团队运作一段时间后，才能进入状况，因此，在团队成员彼此熟悉前，先由一个强势的经理人主持，或许是个好主意。

    成员个性也是一个关键。有些人可能因为个人企图心强烈，或有舍我其谁的心态，而不愿意和别人分享领导权。此外，部门间嫌隙，也会瘫痪团队运作。

    最后，团队成员若未具备不可或缺的领导技能，共同领导就无法奏功。例如，不胜任的领导人会粗暴地企图影响其它成员，造成情绪上的冲突，最终导致场面失控，团队解散。

    不同国家 接受度有别

    不同的国家，共同领导的可行性也会不同。皮尔斯研究三种不同的工作心态和工作价值观。首先是，一个社会对组织内的不公平权力分配接受度有多高。在这方面，阿拉伯国家、比利时、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加、东非、法国、希腊、香港、印度尼西亚、南韩、马来西亚、墨西哥、菲律宾、新加坡、台湾、泰国得分都很高，这代表决策集权化。

    得分低的决策分权化、平等主义国家有澳洲、纽西兰、加拿大、美国、北欧各国、德国、英国、印度、爱尔兰、意大利、瑞士、日本等。

    很显然的，靠权力不公平分配运作的社会，较难推动共同领导。占有领导地位的人较不愿分享权力，他们认为这是自己努力争取来的。同样的，团队成员会抗拒共同领导，因为他们认为，管控是领导人的特权。若领导人试图交出领导权，会被成员看扁。

    皮尔斯接着检验每个国家是积极进取，还是注重人才培育。在积极进取的社会，人们果断、重物质、喜欢较劲，他们为了达成目标，不惜牺牲他人，包括阿拉伯国家、澳洲、比利时、加拿大、英国、香港、印度、马来西亚、菲律宾、美国等。

    滋育型社会则比较注重开发人的潜力，这方面得分高的国家有芬兰、法国、德国、意大利、日本、南韩、台湾、泰国等。

    积极国家较不利推动共同领导，因为积极进取会促使人们争夺控制权，必须交出控制权时，也会百般不愿意。因此，关键在于将他们内在的进取精神，引导到一个外在目标，如超越竞争者、绩效指标，让他了解交出领导权等于打败竞争者。

    英雄主义 推动有阻力

    最后检验的是个人英雄主义或集体主义。前者得分高的国家包括阿根廷、澳洲、加拿大、北欧四国、芬兰、法国、德国、英国、意大利、日本、美国等。后者得分高的国家有阿拉伯国家、香港、印度尼西亚、南韩、马来西亚、菲律宾、台湾、泰国等。

    集体主义国家较易引进共同领导，个人主义基本上和共同领导的理念互相扺触。在个人主义社会，推动共同领导的关键在于，非用不可时才用，例如复杂的工作或者对组织攸关重要的工作。明确、简单或者例行性公事，就不适合共同领导。

    皮尔斯强调，组织应自问什么时候适合推动共同领导，如何推展这项管理实务，如何从传统的管理风格转型为这种风格。这些问题有了答案，才能迈向更适合知识时代的领导作风。