大宗购物、比较大批量的购物，去山姆会员店比较多，山姆会员店要加入会员，也包括个人会员，就象我们自己一个人也可以加入会员，而且可以带有附卡，还有公司会员，针对一些小的商业企业，或者一些大企业的劳保用品等等，会一大宗在那里购买，里面商品相对种类会比购物广场少一些，但是包装会比较大。比如说要买洗洁精的话，可能两三瓶一捆扎卖的。虽然商品少，但是一定是市场上最畅销的商品，因为山姆会员店是没有什么后仓的，是仓储式购物的概念。但是在购物广场，就不可能在店堂里摆放很多货品，商品种类很多，可选择比较多，男女老少穿拖鞋的都可以去，后仓货品比较齐全。沃尔玛经营非常重要的就是分销中心，它的分销可以会去到中国所有的店。我们的社区店相对来说规模比较小，目前在中国有两家社区店，都在深圳，一家三千多平方米，一家六千多平方米，属于麻雀虽小但是五脏俱全，而且以靠近社区为主，所以在经营方面会略微有一些不同。

    我想问一下，现在我们在座的有没有人可以猜一猜，全球有160万员工，中国大概有多少？二万三。在我们这么多员工人数中，是如何培养人才的？我也跟大家分享两个很简单的数据，一家美国的公司到中国来，如何要让它服这里的水土，本地化非常重要。大家可以看到我们目前45家店45个商场总经理，全部是百分之百当地员工，当然也包括了现在已经来到中国的香港同事，但是在以前，刚刚开始的时候是以美国同事比较多。管理层队伍里有80％是来自于前线员工，一步步提升起来。

    看到我们目前对于人员的发展，够不够？沃尔玛中国要在中国继续的比较快速的发展，其实我们这样的提升也好，或者说人员储备也好，对我们来说依然是非常大的挑战，我一会儿也会告诉大家沃尔玛真的遇到那些挑战，我估计跟你们也是差不多。如果说你们特有办法，就给我支支招，如果我想发展的那么快，这些人从哪里来，而且这些人我怎样留住他。目前对于我们在中国的发展，公司的管理层告诉我们，包括国际部总裁、亚洲区总裁告诉我的，一来中国开会就是告诉我最大挑战是人。

    在我们需要人的情况下，需要做怎样的工作？就是我们的文化留人。有很多东西你在市场上跟人比拼未必赢，比如说在沃尔玛你是多少钱，我可以给你二倍或者三倍，职位比如说在沃尔玛是商场主管可以到那边做总经理，在我们这边是总经理，可以到那边做区域营运总经理，去不去？但是你要想好再去哦，但是你要考虑他的未来是怎样的，这也是为什么也有很多人有一些同事，我们以前的同事离开了又回来，沃尔玛回来的几率是比较大的，就象围城心理，就象我们一个人力资源部的同事，外面拿奔驰来接，你到我那边做人力资源总监，他们最大的老板几次奔驰接他，去不去？去了，但是半年不到走掉了。在这样的情况下，也需要考虑到文化留人，沃尔玛的文化是什么？很简单，很多公司都可以模仿这三条东西，很容易抄过去。但是我们真正要看到的，不是说简单的看他字面的三项信仰，而是要看一家真正成功的企业和不那么成功的企业，对比性到底在那里？其实不在于你是否有很响亮的愿景，或者其他写出来的东西，最关键的就是你有没有身体力行做到这几项事情，这是最关键的，让它真正在你的企业、在你的员工中发生出来，这才是一家成功企业区别于其他企业很重要的地方，脚踏实地的做一些事。

    在三项基本信仰的引领下，人力资源方面战略就是Get、Keep、Grow。首先是不是正确的雇佣，你招聘的人对不对企业的胃口，合适不合适？我们经常会推荐给大家的一个说法，就是“你是以态度招人”，因为态度并不是那么容易改变的，如果有这样的态度，他进入之后，完全可以在技能上对他进行培训。如果这个人进入公司，跟企业完全不合拍，可能这个人技能越高，对企业造成的伤害越大。而且我们提倡多元化，很多人说这个名词很流行，到底为什么，有人就行了，干活就完了，而且特别是大卖场，都不需要你给顾客做太多的介绍，因为我们有不同的顾客群体，才需要有不同的员工服务好他。还有一个很重要的原因，回到最基本的地方，我们的员工种类有很大不同，有高中、大专、本科，商场里男的、女的、老的、少的，年龄也不同，也有残疾人，还有退役的人。人也是以群分的，所以他也会更加了解我周围的，我家里的人，我的朋友，我圈子里的人喜欢怎样的商品，他对于服务的胃口是怎样的，这些想法才可以通过很多的平台，比如说我们有员工的会议，我们有培训的机会等等，在这个里面大家的想法汇聚起来，才能更好的服务不同的顾客群体，而且带给他们多元化的商品和服务方法。

    运用技术。沃尔玛大家都知道，它有一个非常先进的卫星系统，很多人都说沃尔玛很抠，怎么花七亿多美金搞卫星系统，其实沃尔玛有了这个卫星系统，我们在物流的管理方面、配送方面，都提高了非常高的效率，相对于顾客的节省会更多，因为一旦我们节省了，就可以更好的让利于顾客，虽然说前期对于这个系统的投资是比较高的，但是它系统的回馈也是非常大的。在这个前提的引领下，我们在很多方面也需要用到技术型的，包括人员招聘方面，我一会儿也会跟大家谈，如何利用技术来做事情。

    留住人才方面，一个是公司文化，还有一个是挽留政策，晚一点跟大家谈什么是挽留政策。还有绩效管理，在发展人才方面，有职业发展计划、培训和发展，以及公司的发展。有一些员工离开了，过了一段时间，又回来了，是为了什么，其实他看的很清楚，到底哪一家公司在发展，如果这家公司是不断发展的，原来另外一家公司给到我的机会，可能我在两三年的时间就在沃尔玛达到了，问题是在这之后我还可能有更高的职位，因为他在不断的发展，等到公司有更多的发展我个人才会有更大的发展空间。比如说我，我加入沃尔玛时就是全国的人力资源经理，跟我现在没有两样，我经常开玩笑说，我只不过抬头改变了一下，叫副总裁，但是我心里非常清楚，从这家公司没有任何一家店，到现在我们有45家店，从三四十人到现在二万三千人，自己的职责完全是不同的了，而且随着组织结构的不断扩大，你在里面对于业务的了解，对于个人的发展和学习，不是另外一家公司可以提供给你更高职位所能学到的东西，这也是为什么很多人会说我以前就想自己开公司，但是最后我关掉了，因为我就几个朋友，遇到的就是这几个客户，跟我原来在大公司工作接触到和学到的东西完全不同。我们要看到个人的发展跟公司的发展，把它关联起来。

    现在我们在中国发展，遇到哪些挑战呢？

    首先我们在吸纳人才方面，公司的发展，前期不是很快，一直到97年我们才开第三家店，之后到99年才开第四家店，慢慢来慢慢来。现在一年开十几家店，明年可能开三十几家店。之后有可能会越来越快，有一个五年计划在那里。在这么快的发展里，我能不能找到人，而且更重要的就是沃尔玛是建立在我要有人才会开店，不会说简单的象一些公司，先抓地皮，先将市场搞下来。但是我们这里是需要有资格的同事加入，同时也面临一个比较大的挑战，我们会比较多的去到一些小型城市，或者中型城市，我们在那边能不能得到合适的人员，这是我们很头疼的一件事。我经常跟我的同事讲，沃尔玛是一家全球性的公司，不可能说昆明的沃尔玛、深圳的沃尔玛、广州的沃尔玛，标准、人员配置是应该具有高水平、高素质，或者说至少同样的，具有一致性的，不要让顾客在广州沃尔玛买东西觉得不错，但是去到其他地方感觉不好，觉得这是沃尔玛吗？所以我们对人员方面会产正这样的饥荒，特别是在小型城市、中型城市，能不能找到象在上海、北京、深圳、广州这里招的人才一样呢？他们愿意不愿意去呢？这是我们面临的一个困难。

    在保留人才方面，我们也会看到比如说在领导力方面、人员发展方面、沟通方面，或者跟薪资福利相关的问题上，我们也是有机会需要去改变，说保留和鼓励我们的员工。在发展人才方面，我们如何用人才的发展带动到公司的发展，要真正配备一些合乎资格的人员来发展这家公司。另外我们也要有更多的渠道让员工得到很具体的业务知识和技巧，以及全面性的业务支持和技巧。

    在面临这些挑战的时候，我们是如何去做这些工作的？跟大家分享一下，在你们的企业里有没有好的办法，我也希望有一个机会学习。

    先跟大家分享一下在沃尔玛人力资源如何做工作。这是我们最近在做的一些很具体的事，包括企业内部的人才测评中心，很多企业可能会利用外部来做这件事，测评中心需要建立在很多工作分析、岗位分析、岗位评定等，这些工作我们在做。我们对新雇佣的员工以及升职员工，都要在这个测评中心滚一滚，测一测看，能不能在80％－90％以上满足未来的职位，或者满足你要应聘的这个职位，最起码跟这个职位比较接近。这个测评中心正在做。