还有大学毕业生的一些计划。先告诉大家，在沃尔玛我们有一个三分之一、三分之一、三分之一的原则，在整个的商场人员里，三分之一可能是内部的转职或者升职，将文化带过去。三分之一我们需要新鲜血液填补，还有三分之一能不能找到新毕业的大学生，包括本科的，将他们很新鲜的想法带到企业里。我们会对大学毕业生有这样的计划，一个是实习计划，去年我们才开始正式做的，跟南京大学、清华大学以及国外一些大学，实习主要是在总部进行。还有见习培训员，我们将目标放在未来管理层的位置来发展的。当时我们做实习时，可能也会物色一些觉得跟沃尔玛环境、运作比较相吻合的人。

    零售业很重要的一个是食品，还有一些比较特殊的，技术性比较高的，比如说眼镜，现在我们都开始自己做了，还有珠宝、一次冲印，以前我们是租赁出去，现在要开始自己做，我们做了全国的市场调研，这些特殊工种部门的人很难找，一定要有方法应对这些问题，我们需要跟一些技术学校专门配合，甚至可以让他们专门为了沃尔玛，去招聘一些帮我们度身定做的人。沃尔玛前期可以进入到他们学校教学，提前储备这些技术人员，比如说熟食师傅、面包师傅等等，广州白云技校我们已经跟他们合作了很多年，也有一些很好的学生进入沃尔玛。

    还有关系网的招聘。沃尔玛公司比较抠，给我的挑战更高，比如说我要招一个总监，他告诉我基本不用猎头公司，给猎头公司的钱可以办几场招聘会了。在这样的情况下，其实我很积极、正面的考虑这个问题，我经常跟我的同事说，如果你在沃尔玛公司里，他不给你钱你要招到那么多好的人，对你的挑战更大，你才会更多的想方设法，想办法去做这些事，你一定会发现过一段时间之后，你个人的提高会非常大，的确如此，所以才会有这样关系网的招聘。如何从现有的员工，还有很多外来的，外在的关系网，我们去营造到自己的人才库。这也是有一整套系统来做的。

    跟这个有关联的，我刚才跟大家讲过，我们要运用技术去做这些东西。如何通过一些关系网也好，网络也好，等等很多网络过来的资料，如何将我们公司内部的网络结合在一起，如果这样我可以少做很多东西。我们需要通过技术，跟公司内部的网络，如何挂钩起来，去做这些事情。

    如何去留住我们的人才呢？先跟大家来分享的就是我们的门户开放政策。有没有人了解沃尔玛的门户开放政策？从沃尔玛的门户开放政策来说，其实公司是鼓励员工一级一级反映，否则就乱套，总裁就不用干活了，所有人都是知道总裁是第一时间可以解决问题的，全部都去总裁了。我们在做门户开放政策时，是鼓励员工如果有问题，或者有建议、有好的想法，我们一直认为员工是我们的点子大王，当他有问题的时候，他可以跟上一级的领导来沟通，但是如果他的问题就出在上一级的管理层，或者他认为我上一级的管理层不能公平的解决问题，他可以去到更高一层，可以去到人力资源部，我们专门有一个员工关系组，负责这方面的，他可以去到总裁，甚至可以去到美国，也有人写信给我们的全球总裁。这些渠道是非常畅通的，在座人可能觉得这些东西我们公司也有，只不过不叫门户开放政策，有没有用？员工不是傻子，他用一件东西，或者做一样东西，就象消费者也不是傻子，能够骗他一次，不可能骗他一辈子，所以员工是会去看一看这个门户开放，对我有没有用？有了之后会不会打击报复？当他去理解到沃尔玛的门户开放政策，是不允许有任何打击报复，如果出现有的人利用这个门户开放政策打击报复别人，也会同时，我们有专门的部门参与进来，做各方面的调查，来确保最后的解决方案是公平公正的。无论是总部，还是在总裁，我们都会陆续收到员工好的想法，还有一些是对于管理层运作方面的投诉，是相当好的一个工具，来帮我们聆听到员工的声音。

    第二个是CBWA，走来走去指导员工，在中文称为现场指导。创始人也有一句话，告诫管理层，我们在中国工作时，不是做在办公桌后面，我们需要走到营运场所里，我们的同事的工作场所里，随时发现他们好的地方不好的地方，给予他们及时的表扬或者及时的指导，这就CDWA的解释。

    第三，挽留政策。挽留政策跟员工开放政策形式上有一点相同，当一个员工想提出离职，不同级别的管理层都会有介入，如果他上一层的管理层可以留下就好了，如果不行，更高一层的管理层和人力资源部会介入挽留员工。为什么我们要有挽留政策，沃尔玛的理念是什么，大家都知道中国的劳动力市场很大，但是首先在广东，大家会发现劳动力市场已经开始有点荒了，很多人都往上海方向走了，在劳动力市场里还包含有人力资源，在人力资源里还有一些我们所强调的人才资本，也就是更高一个层面的人员，他的比例越来越小，那么在这么多人里，我们的理念一直是这些好的人才，他们基本上都已经要么是为沃尔玛工作，愿意加入大型的文化很好的公司工作，还有一些也都正在为一些非常好的公司工作，要不自己在工作，你找不到人，因为这些人都非常开心的在一些很好的地方工作着，你能不能确保当我有一个员工离开了之后，你就一定能够从另外一个巢穴里拿到一个人高于他的资质，或者至少说等于他的资质，而且这个人要适应新的职位，还需要有一段时间热身，你又流失到很多东西，没有人说一定能够招到更好，或者同等资质的人。你有这样的理念，才会用心的对待你现在所有的员工，而且你不是等到员工说我要走了，我才去做这个事，实际上我们更鼓励更提倡你要走到前面，不断的考虑留住人才。

    还有年度的草根调查，因为有很多企业，找了一些外面的公司来做这样的调查，我们也是通过外方公司来做的，因为我们认为通过外方公司来做，可能比公司来做更客观一些。但是是不是说做完了就完了，不是。做完了之后如何跟进这些东西，我们这里也会有相应的草根会议以及根据这个草根调查，草根会议所做出的行动计划，这个行动计划要在下一年度的草根调查之前不断的完成，也是非常具体的行动计划。

    下面是绩效评估体系。我们放入了更多含量的一些可衡量的数据，放到跟员工绩效挂钩起来，包括它在下一年度的目标，以及设定可衡量的标准。我们集中公司内部网络平台，来分享到公司的政策，能够使得我们的沟通更顺畅。我们曾经参加过另外一家公司主办的，也是第三方公司举办的评比活动，总结出来其中我们有一个弱项，机会点是在于你的薪资福利沟通，因为员工往往是会去看，就象一张纸上面，有一个原点，我问你们看到是什么？所有人可能告诉我看到是圆的黑点，但是并没有看到更大的白纸。员工看一个问题，往往会看其他公司有什么有什么有什么，比较少看我们公司有什么有什么有什么，其实我自己的体会，我发现这不单单是沃尔玛一家公司的问题，很多企业都存在我做了半天吃力不讨好，员工还走了，回头走了之后再说我觉得这个东西还挺好，这就是可能之前的沟通出了问题。

    我们还有一项新进管理层九十天跟进计划，这主要是针对管理层，要好钢用在刀刃上。公司商场的常务副总、副总、总经理他们入职时我们会跟踪他们九十天，还有新升职的员工，刚刚从主管级升到经理级，大家可能听说过有一个叫彼特的修车工，修车非常好，老板非常高兴，提升到他修车厂的主管，结果就将修车厂的业务搞的一塌糊涂，因为他的能力、技术就在于修车，你让他管人可能就不行了。我们在这里面也要跟踪一下新升职的管理层到底行不行，进入到这个新的职位。所以我们有九十天的跟踪，跟踪他的培训，跟踪他对于文化的融合，特别是新来的人，还有他跟周围的，包括上级、下属、周围同级别同事的融合，令到他到未来真正担任这个职责时更加顺利，因为有一些人不断的观察他的规律。

    如何发展我们的人才呢？在沃尔玛公司里有很多继任计划、发展计划，在一些公司里，我曾经听到过一个同仁说继任计划是我们老板让我们制定的，我们是阳奉阴违的，他们上来了我怎么办？其实沃尔玛发展很快，人员在里面可以有很大空间做提升和发展，在我的工作中，我也会发现突然有一个区域，缺一个人力资源总监，缺一个人力资源经理、薪资福利经理，这些人员首先考虑的是从内部提升，考虑不到就从外部招聘，可能这个人就是我要找的人，在这个职位里他就是最好的人选，但是他没有继任人，他自己没有将他的手下培养起来做他的位置，所以麻烦你，你继续在这里呆着，虽然你是第一侯选人，但是我可能会去找第二侯选人去到那个位置，因为你自己一摊还没有搞定。在这样的概念下，管理层对于人员的培养，可提升潜力百分比大概是多少，有马上可以提升的，有一年里可以提升的，有二年可以提升的，这些数据都是定期更新的，当有人提升到更高位置，他下面第一位置的人可能马上会升上来。

    在这些方面，如何让你的管理层很积极正面的去做继任计划，以及针对这个继任计划里面的侯选人，是不能流失的，我们需要为他们做度身定造的个人发展计划，不能一刀切，我们有全球的，也有专门针对女性管理层在全球的发展计划，比如说我可能有机会参加全球的女性发展计划，有可能我以后会到其他的地方发展等等。还有就是沃尔玛中国内部，我们自己也有专门的一个人力资源发展计划。

    员工很多时候进入沃尔玛会觉得很好，但是不知道接下来如何发展，很多时候是跳了一个坑，升了经理，知道升职了，然后到总经理，做到最后，发现这个地方不是我很喜欢的地方，本来我很喜欢采购，可是我做了八年的营运。我们有过这样的例子，做了采购，突然说不要让我再回营运了，有营运的人说千万不要让我去做采购，每个人的兴趣不一样。如何安排，我们有三个阶段，包括有跟进的九十天，还有人员发展计划库，我们有很大的一个库，再去到人才测评中心，测评了之后再来看你有没有机会去转职或者是升职，一个一个步骤提供给员工。

    还有我的学习中心，这是一个电脑多媒体的学习中心，这个学习中心现在也正在紧锣密鼓的筹备当中，那些课件正在写，以后连商场里最普通的员工，上完这个课就可以去做这些事。比如说海鲜部的员工看完这个东西，就很清楚如何去区分这些鱼，如何解剖，如何切你的毛利最大，包括猪肉，很有讲究的，如何令你这个商场，不一样的切法，赚的钱完全不同，如何做到赚的钱最大化，同时又满足到顾客的需求。

    我们的部门公开课，我们对于业务了解的基础更加大，通过部门公开课来沟通这样的情况，人力资源部经常会跟其他部门发生关系，做预算，要做计划的时候，要做损益表，需要看，可是又看不懂怎么办？你们来几个人帮我们部门做一个，或者我们可以全公司推一个给你40个名额，每个人过来参加培训，真正成为零售业的人才。很多时候大家觉得你做人力资源部了解零售业干什么，首先要记住，我们是在零售业环境下的人力资源部，我们需要了解这些。

    另外还有CDET，这跟前面的DOC有什么不同，它会是更长时间的，DOC一般半天时间，最多一天，CDET是真的让你这个人，去到另外一个跟你业务挂钩的部门，去学习三个月甚至六个月的时间，真正有一个职位去做，你要去跟着另外那个部门的管理层一起来学习，令到你有一个很扎实的基础之后，再回到你的部门里，为你现有部门做更好的服务。

    我们鼓励我们每一个员工都要成为“商人”，都要讲钱，通过这样的计划，这个计划是正在做的过程中，还没有真正推出来，是希望令到商场后区的同事，以及总部的同事，不在商场，很多时候我们自己在闭门造车，写了很多东西丢出去，可是没有用，如何跟业务挂钩，跟业务挂钩，所以我们鼓励总部的员工和商场后区办公室支持部门的员工，要选定一些商场作为你的服务对象，你要去看他的商品，看他的服务，提意见。如果这家商场有进步，有提高的时候，公司会给奖你，如果你合理化的建议有没有得到商场的采纳。

    沃尔玛公司有很多培训，服务培训、技术培训、领导力培训等等，我从来都没有数过我们到底有多少课程，但是是为了培训而培训，还是为了结果而培训？所以我们更多无论是做培训，无论是做人力资源，你一定要从成本和你的收入去平衡一下，你的投资回报率你要多关注这个方面，以此来设计你的培训。

    内部培训员的认证计划，这是由人力资源部推出的，现在我们面临的问题是发展很快，有很多课程刚刚开始的时候，都要总部的同事到处去飞，因为我们要保持标准性，怎么办？我们没有那么多人，我说我不会招很多人的，你们得要自己来搞定，在这样的情况下，我们需要去标准化一些培训员，我就用其他部门的人去做我的培训员，但是你们又必须要通过我们人力资源部的认证，不能随便去上课，因为随便上课可能造成的危害更大，没有标准化在里面。我们将很多营运的同事，以及其他部门，所有的人员调动起来，将他们认证为我们的标准培训员，他们是一堂一堂课的认证，可以满足到我们的要求。

    这些其实都是人力资源部来提出的，并不是其他的部门说给到我们的压力，你要做这你要做那，是人力资源部如何为你的业务考虑，其设立这些东西，来帮助你的前线部门来做这些事情，包括我们拥有自己的一个先识学院，带动顾客进入商场，还有我们的零售培训点。

    到这里我们的演讲就基本结束了，最后跟大家分享一下山姆·沃尔顿先生的愿景。这张照片是在他92年去世之前，他从布什总统那里获得总统勋章的情景。大家知道总统勋章一年只有一个，对于美国公民是最高的荣誉，他在92年获得奖章之后没有多久去世了，旁边是他的夫人。在这个领奖仪式上，他重复了对于公司的愿景，他认为不单单是在美国，希望给到世界这样的机会，如何为每个人降低生活的成本，以及给到世界看一看我们可以符合为每一个人用怎样的方法去节省，以及很重要的，有一个更好的生活模式。有很多东西带到当地去的时候，会带动当地很多新的生活方式，这可能是他对于企业的愿景。
谢谢。