在中国童装发展的十余年间，有多少企业声名鹊起，又有多少企业远离人们的视线。“怎样活，如何活得长久？”长期以来一直是品牌所关注的问题。

    本土品牌生存难，那远道而来的洋品牌又该如何克服水土不服的弊病呢？他们以什么样的途径进入中国市场？他们用什么样的产品、什么样的营销手段、什么样的特色服务来征服中国消费者呢？在未来的几期，童装版将集中精力，关注童装市场外来和尚怎样念经。

    从目前市场发展的情况看，已经进入中国６年的亚卡迪，可以算是法国童装品牌在中国成功着陆的典型案例，将它带入中国的法国采购服务（香港）有限公司的地区经理李阳，道出了亚卡迪的优势所在。

    作为在法国排名前三位之列的童装品牌，亚卡迪的中国之旅开始得很顺利。被法国采购（香港）服务有限公司引进来后，六年来它在北京、上海、天津、深圳、沈阳、成都拥有了自己的一席之地。其中国代理商、法国采购服务（香港）有限公司地区经理李阳认真地分析了亚卡迪在中国市场站稳脚跟的关键环节。

    错位经营ＶＳ稳步拓展

    谈到令品牌企业备感头痛的生存问题时，李阳认为：“中国高档童装市场并没有饱和，与之相比中低档品牌的市场空间更小。虽然与国内品牌比较，亚卡迪的市场推进速度不快，但就一个进口品牌来讲，发展还是值得肯定的。我们得到了市场的认可，从根本上说，关键在错位经营及稳步拓展上。”

    “错位经营首先来自消费需求，是市场细分化的结果，也是市场竞争条件下的必然产物。就童装经营环境而言，仅北京一地，各大百货商场的童装品牌就多达９９个，从商场开辟的销售面积及目标顾客群上看，可以说相当拥挤。就品牌定位及产品价格分析，中档品牌的市场竞争接近白热化，但在亚卡迪所迎合的高端市场，竞争却几乎呈现真空状态。这种选择合理避开了同行之间的竞争。而在产品上形成差异化，也使代理公司得以享受高价格带来的特有利润。”

    不急于求成，有针对性的开发市场空间，也使得亚卡迪避免了与很多进口品牌一样中途夭折的厄运。六年间仅在北京国贸商城、赛特购物中心、燕莎友谊商城，上海梅龙镇伊势丹、东方商厦，以及天津、深圳等地有限的高档商场开设专卖店或专柜，直到２００５年，随着新兴城市购买力及需求的增强，才进入成都及沈阳市场。

    市场占有率历来是企业最为关注的指标之一，同时铺店数量已成为该占有率增长的重要保障。但是，当企业为店面覆盖率“沾沾自喜”之时，“鞭长莫及”的烦恼也由此产生。在这点上，国际童装品牌对市场的控制节奏、掌握的确比国产品牌到位。

    不同于其他大众的进口品牌，即使对于法国的中产阶级来说，为自己的孩子选购一件亚卡迪的衣服，也需要想一下，可见它的价位之高。但李阳认为，与专为明星及富豪提供服务的品牌相比，亚卡迪不是什么奢侈品牌，但从其设计、功能性，以及穿着的舒适程度上判断，可以归于高档品牌之列。代理商好不好做，就要取决于这个品牌的优秀程度。

    顾客需求ＶＳ终端服务

    法国采购服务（香港）有限公司之所以敢在市场并不成熟时期，将一个高档品牌引入中国，主要还是对亚卡迪产品及其公司运做能力的信任。李阳介绍了亚卡迪总部让人意想不到的组织结构：“在它法国总部最庞大的部门是设计与采购，而与我们这些代理商打交道最多的销售部门仅仅有三、四个人，就是这三、四个人，负责了亚卡迪全球的市场营销工作。”

    “在销售方面，他们基本上以代理商为主，只在法国、意大利、西班牙有二十家自营店，用来检验新产品，他们每推出一些新的概念，总会先投放自营店，为了第一时间得到顾客反馈，如果不好便马上放弃。所以亚卡迪流向世界的产品总是最适合孩子的。比如说，为了迎合孩子好动的特点，我们９０％的服装都是可以机洗的，也受到母亲的喜爱，这仅仅是它努力满足顾客需求的一个例子。而强大的设计力量又保证了亚卡迪的产品能不断推陈出新。”

    在卡迪亚庞大的设计团队中，有一个特点十分很突出，“公司在招募设计师的时候，总会选择有孩子的，这样做并不是排斥新锐思想，只是为了充分考虑到孩子的需求。”李阳继续介绍。的确，如果设计师不了解什么样的设计能让孩子更舒服，增加什么功能让父母更便捷，那他所创造的产品又如何让孩子喜欢，并博得家长的信赖呢？

    而将一个好的品牌引入后，下个环节是要突出终端的作用，往往国内品牌对于其终端看重的是“走货量”，但李阳认为，终端店面更重要的是传达品牌形象与理念。“首先是陈列，被很多童装品牌所忽视，但顾客对品牌的第一印象往往来自店面。另外销售终端需要热爱这个品牌的导购，并要有亲和力，对品牌理念有认同感。”