“顾客中心性”是百思买的企业口号。

    百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。

    2005年春节刚过，全球最大的家电连锁百思买（Best Buy）将其亚太区总部设在了上海，并在深圳建立了华南分公司，在武汉等生产制造和物流交通发达的地区建立了采购中心，开始了在中国的扩张行动。

    不靠低价取胜的连锁超市

    百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。

    遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12%，达到274亿美元。

    尽管现在百思买在北美已经是一个庞大的家电零售企业，它仍然希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。在百思买工作了27年的总裁Brad Anderson说：“在公司创建的最初15年里，我们都还是一家小公司，那时我们集中于小型的商业领域。”
上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城（Circuit City），百思买与同处于第二方阵的Highland Superstores打起了价格战。虽然最后以Highland Superstores破产告终，但是百思买也元气大伤。

    接受了这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，也方便了他们节约时间，消费者可以抓起产品就走。
虽然百思买能否改变中国家电零售行业“美苏争霸”的格局，在业内仍然颇有争议。但是，百思买所倡导的以服务为核心竞争力、扩大在线交易比重的模式，可能会对中国家电零售业目前一味的廉价模式造成不小的冲击。

    自从采取了这种销售模式后，百思买的销售额从1987年的2.4亿美元猛增到1996年的72亿美元，并成功地超越电路城，成为北美家电零售业老大。目前，百思买的毛利为25%左右，大大超过了中国家电零售行业10%的平均毛利率。

    像经营小店一样来经营大超市

    总结了过去的经验和教训后，1999年，百思买提出了“顾客中心性”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。百思买营销副总裁Barry Judge说：“我们正在努力开发与客户需求相关的知识，以便可以更好地了解他们需要什么，更好地向他们提供解决方案。通过这一过程，他们肯定会成为我们的忠诚顾客。”

    随着消费类电子商品变得越来越复杂，百思买面临的最大挑战是，如何按照客户的想法从一大堆商品中选出他们想要的东西，提供给他们，这就需要有大规模的个性化客户服务。百思买公司战略营销部高级副总裁Mike Linton说：“如今的客户就像是真正的上帝。一家公司必须挖空心思，否则无法满足他们的要求。”

    当百思买还是一家小店时，提供个性化的服务并不太困难。试想一下，对于一个小镇里的商店，店主不仅能够叫得上所有来这里买东西的客户的名字，还知道他们买了些什么值钱的东西，知道这些东西是什么时候买的，买的时候花了多少钱，甚至客户的孩子叫什么名字。

    但是，作为一家大型的连锁店，要做到这点并不容易。而百思买却不信邪，他们努力让顾客在其规模巨大的商店里获得一种小镇小店的感觉。营销副总裁Barry Judge表示：“我们希望彻底改造零售业的营销模式，顾客中心性是我们的出发点。首先，我们根据每个连锁店所在地区的人口特征和购买历史来决定我们应该提供给他们什么产品和服务，然后每个连锁店会根据该地区的目标消费者的特点，调整他们的本地营销计划。”

    百思买通过调研，将公司的核心目标客户锁定为五个主要的人群：
    1. 富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。
    2. 年轻男性，他们喜欢一些最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。
    3. 家庭型男性，他们是科技产品的真正使用者。
    4. 家庭妇女和母亲，她们希望家电和数码产品能让孩子们的生活更加丰富。
    5. 小企业顾客，主要满足他们的办公需求。

    百思买今年将花费5000万美元用于翻修和改造旗下的连锁店，根据他们所处的地理位置，使得每一个连锁店至少满足一到两个目标消费者的需求，吸引他们的光顾。

    顾客中心性的百思买把服务延伸到新的高度。顾客希望买歌不买盘，百思买推出音乐下载服务，月费10美元。如果你愿意自己DIY歌曲音乐专集，每首79美分，自己刻录。百思买去年专门收购计算机维修安装公司Geek Squad，以加强和开拓家庭服务安装业务。在百思买的连锁店内，你会很容易地找到Geek Squad的服务咨询专家，无论是顾客重新装修房子，还是买了新房，这些专家会及时为你出谋划策，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。顾客花150美元标准咨询费，专家将去顾客家里登门拜访，现场制定方案。如果顾客最终在百思买采购，咨询费将冲账免费。

    百思买已经同美国十大房地产商合作，在全美范围为商品新房设计、布线和安装时尚家庭数码娱乐中心。这些新颖服务将为百思买创造20%的销售增长，并且支撑公司的经营利润，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。

    倾听女性消费者的声音

    大部分数码电子零售商都认为男性消费者，特别是年轻男性是他们的主力消费群，然而百思买却不以为然。

    根据美国消费电子协会最近的一项调查显示，71%的女性消费者表示她们经常为自己购买数码电子产品，30%的女性消费者表示她们是新科技产品的簇拥族。46%的女性消费者表示，她们是家庭购买家电和数码电子产品的最后决策人，50%的女性消费者表示会给自己购买DVD机、电脑、彩色打印机和宽带产品等。消费电子协会预计，2005年美国女性消费者在消费类电子产品上的总花费将超过550亿美元。

    百思买的媒体副总裁Maria Bailey更是表现出了对女性消费者浓厚的兴趣，她说：“过去四五个月里，飞利浦、微软、惠普等厂商都打电话来问我，我们怎么把产品卖给女性客户？”

    Studio D就是百思买在连锁店内专门为女性消费者设立的店中店。在Studio D内，产品的组合搭配都更注重实用性和便利性，店面设计也非常时髦。很多陪孩子和丈夫来逛百思买的女性消费者都爱上了这个属于她们的专区。在一些以家庭主妇为目标消费群的连锁店内，百思买甚至参照厨房来设计他们的产品展台，往往让主妇们流连忘返。
百思买不仅在店面的设计上更加关注女性消费者的喜好，而且也着力培养店面销售人员和女性消费者打交道。Marie Bailey说：“我们告诉销售人员，当面对一个女性客户时，我们不应该问她，‘您需要什么品牌和配置的数码相机？’，而是应该问‘您希望怎样拍照片？’”