2008年前后，上海国资改革一再出现加速信号。近半年来十多个国企高管被调动。其中包括上海市国资委副书记马新生被任命为百联集团董事长，接替自2006年4月起担任这一职务的薛全荣。

    近日，位于上海奉贤的百联南桥购物中心开业。这是马新生上任后的重要动作，购物中心业态被认为是百联颇具增长潜力的一个重要业务。百联集团自2003年4月成立以来三次换帅后，这个政府主导下成立的商业航母在“马新生时代”会驶向何方？

    政府意志的产物

    曾在百货业供职多年的李竹（化名），对百联的历史颇为熟悉。“在2002年下半年到2003年上半年，业界普遍担心百货行业开放之后，国外强势的商业集团进入，会挤垮国内的商业零售企业。”

    于是政府主导下的商业航母诞生了——2003年4月24日，百联集团正式揭牌开业，由上海一百集团、华联集团、上海友谊集团、上海物资集团等四大集团公司归并而成，注册资金为10亿元人民币。

    在建立最初架构时，华联集团提出要使集团负责人成为百联集团的总经理。“这招致了一百集团和友谊集团的强烈不满。因为以2002年为例，一百的年营业额有22亿元，华联大概还不到10亿元，友谊位居中间。”李竹表示，解决这个问题花了将近七八个月。最终百联董事长由原一百集团董事长张新生担任，原上海友谊集团总裁王宗南出任百联总裁。

    但类似这种各个品牌的利益博弈却难以消除。一位与百联有商业往来的合作伙伴说：“2004年底物资集团加入百联后，四大集团公司仍是各成一派。”

    为了统一定位，百联曾将旗下的百货业态重新划分商号。然而，取消哪个，用谁替代，又引发了原有利益集团之间的矛盾，各种争夺相持不下。“拉锯战”足足持续了半年之久。

    整合不外乎两种：一种是通过兼并收购，在财务报表上加强联系；另一种是从市场布局、定位、结构上进行整合，是对进货方式、管理模式等具有深刻意义的整合。

    而无论是财务整合还是业务整合，百联集团似乎都还有很长的路要走。

    “大流通”格局未形成

    上海市流通经济研究所所长汪亮表示，百联集团盘活了7亿元负资产，加大了资产集中度，这是百联建立之后最为成功的部分。但百联旗下各子公司的财务资产仍然独立。

    第一百货吸收合并华联商厦变身百联股份，并将东方商厦等百货类资产注入到百联股份，这是百联内部最大的资产重组，但腾挪之后并没有形成“大流通”的格局。

    如百联集团超商事业部下属6个连锁品牌，但百联超商下的不同企业使用不同的结算体系、不同的信息系统、不同的物流配送体系。

    一位百联旗下超市的供货商告诉记者，“尽管各个超市的领导是百联总公司任命，但运作却是相对独立的。我们给华联吉买盛、世纪联华、华联超市供应商品，在付款模式、结款时间、价格体系上都不一样。”

    据了解，超商的物流配送方面，也是各成一派。而百货业态中，物流配送是品牌供应商自己解决，不存在大众配送的问题。但是这一业态中的结算系统和信息系统仍然无法实现共通。

    经过整合的东方商厦、永安百货、第一百货等百货业态似乎仍按各自的思路在发展和管理。上述百联合作伙伴表示，仅从发展会员而言，百联一直想整合所有百货公司的用户资料，但是至今，各自商号的会员如果到百联其他百货商场购物仍必须重新办会员卡。“各家都不希望沉淀多年的用户资料轻易落入其他商号手中。尽管同属百联旗下，却都担心重新定位后会造成内部再次竞争。”

    百联百货事业部招商采购总部营销管理部主管蒋莺莺表示，总部会一起招商，并根据企业自身的经营要求提供建议。但采购方面没有统一配送，因为还是要根据每家商号的自身情况因地制宜。

    至于信息系统、物流配送系统、结算系统是否能够达到统一，实行联合采购，百联新闻发言人钱石衣表示不清楚，这些有十几个部门在管。结算需要问财务部门，物流配送需要问采购部门。

    缘何“大而不强”？

    百联整合前的利益体导致了各方面势力的博弈。之所以无法解决这些利益争夺，关键还在于体制问题。“外资购并之后，只有两条路走：要么服从，要么走人。但国营企业不可能真的让为数不少的‘老百货’离开。”上述百联合作伙伴指出。

    如果新继任的马新生想要改变百联“大而不强”的现状。那么，引导新兴改革力量将成为重要的工作。

    长江商学院藕继红教授表示：“百联集团应该学习沃尔玛的物流管理，依靠强大的店面优势进行集中采购和配送，并吸引大量供应商、消费者。这才是一个商业航母应该有的姿态。”