在上海市政府大力推进国有资产新一轮重组的背景下，组建已满5年的百联集团，正寻求新的上海市定位。

    2008年1月走马上任的百联集团董事长马新生，在经历半年多的内部调研之后，开始在集团内部讨论下一个五年规划。而这一讨论又有个新的大背景，即上海市最近推出的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》（下称《若干意见》）。

    2003年4月组建的百联集团，集合了上海大部分商贸零售类国有资产，2007年营业收入1480多亿元，是上海市排名第二的市属国有企业集团。

    马新生在最近举行的百联集团干部大会上指出，要“在事关百联重大改革问题上达成共识，形成合力，实现百联新跨越，扛起振兴民族商业的大旗”。而新的五年规划的大目标，是“五年后成为真正全国性大企业”。

    “通过合并重组，百联已经做大了，现在的问题是如何做强。”一位参加近期干部大会的百联内部人士告诉本报记者，要真正成为全国性大企业，到底是选择产业型还是控股型的管控模式？集团内部正展开讨论。

    控制权辩争

    “虽然《若干意见》正式文件还没拿到，但市国资委官方信息已出台，大方向已经有所了解。”百联内部人士说，在新的文件精神下，集团的定位会进一步清晰。

    9月3日下午，上海专门召开了市政府新闻发布会，市国资委党委书记、主任杨国雄介绍了《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》的有关情况。

    《若干意见》强调健全市场化选人用人机制，取消国企领导的行政级别（“力求企业领导人员的管理区别于党政机关干部的管理”）。

    “事实上，现在百联的市场化程度还很低。”百联内部人士说，市场化企业，着重关注的是竞争对手走向。工作中心主要围绕顾客、供应商、合作伙伴，以市场参与者为导向，“而现在的百联集团，主要强调的是干部管理与国有资产保值增值，仍是以干部管理为导向”。

    而集团总部的定位，到底是管产业还是管投资，做产业型还是控股型集团，仍不清晰。百联集团的成立，是先有子公司再有母公司的，先天性的就是一个控股型集团。但集团总部的架构与定位，又重度偏向管理产业方向。

    “百联集团的经营性资产，主要集中在下属的上市公司，资本的社会化程度比较高。”百联内部人士说，对于控股子公司，原则上只能通过进入控股子公司的董事会来管理公司，或者在子公司的股东大会行使人事与投资等决策权。

    但现实情况是，集团在控股子公司的投资权与人事权方面，行使了很大的直接管理权，人事任命上甚至“下管一级”，将二级子公司的高管人事任免权都收归集团总部。

    “一个真正的控股型集团，应该做到所有权与经营权分离。这就意味着应该下放投资权限与人事权限，因为控股子公司是独立法人，股东只能通过股东大会与进入子公司董事会来影响后者。”百联内部人士说，“现在的情况直接干预日常业务，后果是提了10多年的市场化改革，仍止步不前，甚至是在倒退。”

    “有关集团总部定位，以及如何定位下属子公司的投资权限、财务支配权限、市场地位等方面的讨论，已经在内部会议上展开。”上述人士说，在《若干意见》这些新的指导文件出台实施后，或许集团总部定位会进一步清晰。

    而集团总部若要做真正的产业型集团，将面临资金上的直接挑战。因为百联集团不直接经营产业，资金来源是贷款或子公司分红。分红带来的资金不会太多，举债投资会让集团不堪重负。

    是回归控股型集团的本位，还是继续建设强势总部？是百联高层面临的现实挑战。