现在的人已经很难想象和理解，1991年9月联华超市的第一个连锁店————曲阳店开张时是那样轰动一时：整整一个多月，超市就像一个最佳景点，每天从早到晚前来参观、购物的人流拥挤不堪，逼得店家不得不用绳子拦住后来的人。  

    有人说，这是沾了中国内地“第一家”的光，人在超市，看什么都新鲜；也有人说，是那时的人都怕了营业员的冷面白眼，超市“解放”了他们。但此后被誉为“率先抓住机遇”的联华发展并不快，5个寒暑过去，联华总共才开出41家连锁店，年销售额2亿元，企业亏损依旧，远远没有达到预期的规划目标。有一阵儿，公司内部也争论起“联华还要不要发展”，社会上风传“联华很快要被购并”。此时的上海超市业已是海内外兵团齐至，大军压境之下，仅仅依靠资本原始积累和负债经营的联华随时有被击倒的可能。  

    又一个5年过去了，没有被击倒的联华却已悄然创下了销售额高踞中国零售业第一的佳绩，成为拥有1200多家门店、年销售额超过140亿元的大型连锁商业企业。

    联华靠什么走出困境，跨上持续健康高速发展之路？要知道，这5年里，从上海“下岗”和消失的海内外知名超市已不下五六家了。  

    联华超市有限公司董事长王宗南告诉记者，联华从“红旗能打多久”，到“红旗插向四方”的“秘诀”有二，一是实行全国布点，二是实施全国采购，前者不断扩大网络规模，后者有效降低商品成本。自行投资、合资控股、重组并购、特许加盟，多种方式的资本运作使联华创出并购最快时每两天新开一家门店的记录。而联华首创的以招标形式在全国范围内实施生鲜产品订单采购，其意义决不仅仅是降低了流通成本，让消费者得点便宜，而是做出了一篇利用现代化商业促进我国农业现代化、产业化的大文章。  

    王宗南认为要成功实施这大开大阖的“全国战略”，很重要的一条是必须按入世后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。  

    联华有个投资6000多万元兴建的生鲜食品加工配送中心，每天由各门店电脑发出的生鲜食品要货指令，通过联华的电脑中心系统处理，同时发出两道指令，采购部门安排采购，按要货单发出加工单，发送至各加工车间加工流水线的电脑控制系统，再根据物流配送的时间和各门店的线路自动安排生产次序，保证生鲜食品当天加工、当天配送、当天销售。从产品原产地招标订单采购的生鲜食品经过这家目前国内设备最先进、规模最大的加工配送中心这么一摆弄，消费者买回家就可以放心烹饪和品尝了。  

    联华还有个配送效率可与国外先进水平相媲美的大型智能配送中心，物流码、电脑配位、手持终端扫描仪……当其他超市尚在使用传统配送系统时，联华已有了上述现代化“管家”。从门店发出要货指令，到配货完成发车，作业只需几十分钟。正是这个通过国家有关部门鉴定的先进物流控制系统，使得联华能以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足了1000家门店的配送需求，而配送费率一直控制在2％以下，低于世界著名连锁企业的平均水平。  

    联华并没有陶醉于和世界著名企业有此一比。建智能化配送中心，只是联华在打造具有中国特色的供应链管理模式时找准的一个“切入点”———可以因此信息共享，总部和门店都能看到配送中心的信息，同时门店可以通过网上发货的形式与配送中心进行沟通。  

    1999年之后，随着联华超市经营规模的不断扩大，联华的供应链系统进行了第一次升级，使供应链管理系统不仅具备了总部决策系统的支持。目前，联华超市的供应链是三位一体，不仅有自配，有供应商的直配，还有第三方物流。经过首次升级的联华超市供应链管理系统增添了主动供货系统，还可以支持市面上的二级超市供货，更可以按照进价进行核算，这比初级阶段的销价核算可以更清楚地反映成本。     

    进入新世纪后，联华有了更宏伟的目标，即再用5年时间，把联华办成一个真正的全国性超市公司，届时网点发展到6000多家，年销售额800亿元。为使自己的核心竞争力提高到能与海外兵团相抗衡的水平，联华未雨绸缪，正与一家高科技公司合作，进行供应链管理系统的第二次升级，那将使联华向全国拓展时有一个更坚实的基础。