便利店在国内虽然已经出现了好几年，但日子大都不好过。这些便利店客流量不大，每天的销售额不高，而房租却不断见涨，让加盟者叫苦不迭。

    世界上最成功的便利店大概要数7-11了。很多人以为这是一家日本企业，经营模式也来自日本。事实大致如此，却也并非完全如此。

    7-11原来是一家美国经营得很“火”的便利店连锁企业，英文名字叫做“Southland”，最风光的时间大致是上个世纪70年代，曾在美国开设了数千家店铺。众所周知，日本是一个喜爱学习、善于模仿的民族，大型超市在美国兴盛以后，被日本学得淋漓尽致，便利店这种在大型超市之后出现的业态引起日本人的浓厚兴趣当然也不例外。

    日本人引入了便利店之后，充分发挥了细致周到、精益求精的商业精神，在服务上下工夫，从上个世纪70年代中期的第一家店，到1980年的1000家店，再到2000年的8000家店，7-11的销售额甚至爬升到日本零售业冠军的位置。如今，7-11在日本店铺数目已经超过12000家。相比之下，原来美国的“Southland”却江河日下，最终在1991年被日本7-11收购。

    日本人经营7-11，能够青出于蓝而胜于蓝，重要的一点在于服务做到了家，换句话来说，就是参透了“便利”这两个字包含的生意经。

    在日本，大型超市不仅繁荣，甚至“泛滥”，竞争过度饱和。上个世纪末这个世纪初的经济危机中，这些庞大的商业帝国一个接一个地倒下就是一个证明。在这种前提下，作为小规模零售终端的便利店又怎么能生存？价格没有优势，品种数量也和大型超市没法比，于是，日本的便利店就在服务特色上下工夫。

    倒退十几年，你也许根本就没有听说过零售店能通宵营业，但是在日本，从1975年开始便利店就已经24小时营业了。在中国，你也许不习惯每天到便利店要一份快餐，但是，一日三餐送外卖却成了7-11主要利润的来源之一。便利店变成了快餐店，日本人有些怪异，但你不能不说，他们把服务做到极致了。

    但是7-11的这些经验搬到中国来就能活吗？这可说不好。在日本发达的大都市中，夜生活丰富多彩，晚上十一二点还光顾便利店没什么稀奇，可是在中国就不是这样了。南方一些城市还有吃夜宵的习惯，但是到了北方，冬天一到，北风一吹，八九点钟就已经见不到人了。北京尚且是这样，更何况别的城市。再说送快餐，中国人想吃外卖，不是想到麦当劳、肯德基这些洋快餐就是想到中式餐馆，谁会去便利店？一个国家有一个国家的国情，适合日本的不一定在中国就能生搬硬套。

    但是，在都市中和大型超市共同生存，就免不了竞争，日本的7-11能够靠服务弥补缺陷，活得很好，国内的便利店要想成功，同样要靠服务。至于哪些服务、什么模式，就要靠动脑子，靠观察和摸索。“便利”是一个经营理念，是一本至少目前还没有被国内行业人士参透的经。

    目前分众的理论很流行，如果把提供便利作为经营思想，再依靠分众的理论，就可以在更多的市场上创造更多的价值。

    原来加油站就是加油站，而现在很多加油站都建立了连锁商店，既可以销售汽车、旅游方面的产品，又可以销售日用百货品，利用的就是“便利”带来的商机。对于经营面积两三层楼的药店来说，24小时营业的事可以做也可以不做，因为夜里零星购药的那几笔生意对它来说无关紧要。但是对于社区药店来说就不同了，夜里产生的几十元、100多元的急诊医药费，一个月下来可能就对药店的利润带来决定性的影响。因此，一些立足社区的药店实行24小时营业，甚至上门送药、上门量血压、上门体检都成了开展中的服务项目。

    最近，大光明集团将上海可的便利店81%的股权出售给了农工商超市有限公司，已经拥有“好德”便利店的农工商超市一跃成为全国规模最大的便利店公司。

    但是这桩交易并没有引起太大关注，因为我国便利店目前的整体盈利状况不佳。在国内便利店行业中，可的已经算是能够盈利的少数几家企业之一，但是其利润率却微乎其微。根据光明乳业年报，可的便利店前三年销售收入分别为12.7亿元、14.5亿元和15.9亿元，净利润分别为588.8万元、903.0万元和1121.7万元，连续3年都只有千分之几的利润率。

    去年10月份，进入广州不到4年的可的便利店由于一直亏损，开始撤出了广州市场。当初制定的要在广州开出500家专业便利店的目标也成为泡影。

    为什么现在那么多便利店陷于盈利困局？有什么突围办法？带着这个问题，记者采访了国内多家便利店品牌负责人和专家学者。

    难避开大卖场服务种类受限是原因   

    国外的大型超市一般开在郊区，而国内一般开在市区，给便利店带来压力。拓展服务范围上，国内便利店的空间有限。

    目前，在广州、北京、上海等几大城市，便利店的盈利状况似乎都不理想。

    自可的便利店撤出广州后，今年上半年，在广州发展多年的联华快客便利店将其拥有的110家门店卖给了7-11。而北京7-11在2004年开业当年亏损959万元，2005年中期亏损700万元，至今其盈利模式还在探索中。上海便利店由于集中度高略有盈利，但也不理想。

    “企业盲目地快速扩张，认定规模就是效益，成为便利店企业非常容易掉入的陷阱。”中国人民大学教授黄江明告诉记者。他分析，由于便利店业态在我国还不成熟，能够实现盈利的便利店本身就不多。如果在单店不盈利的情况下，又去开另一家店，那么在建设初期存在的管理水平低、物流技术配送落后等问题也会扩大，造成恶性循环。

    广东省连锁经营协会会长助理、第一商业网总裁黄华军也认为，在目前成本上升很快的情况下，便利店企业应控制好开店的节奏。企业规模做大了可以分摊成本，但更应寻求单店的盈利模式，确保各个单店保持良好的盈利水平，或者要把盈利的店数控制在一定的比例。对于跨区域发展的便利店，更需要考虑商品结构是否符合当地消费者习惯、员工队伍建设是否跟得上企业发展速度、日益上涨的租金成本是否能够承受等。而来自上海的可的、联华快客在广州拓展的失败更多是没有把握好节奏。

    其次，缺乏高附加值产品也成为便利店盈利的一大难题。由于我国便利店面临的竞争环境与国外不一样，在日本、欧美市场，大卖场业态大多开在郊外，市区主要是便利店，但是我国城市大卖场往往也开在市内，便利店面临与大卖场、中小型超市的残酷竞争。