统一超商在实体通路发挥极佳的经营效益，也不断采取延伸创新策略，成功扮演长尾理论中筛选者及整合者的角色，创造可观收益，也巩固实体通路优势……

    2006年8月底，统一超商开始在北部地区门市陆续架设多媒体信息站“ibon”，规划有缴费、旅游、兑换等八大功能，最特别的是“行动办公室”功能，让商务人士可以随时利用这台机器，接收e-mail、下载简报数据，甚至以连结的彩印机打印出来。

    隔了几天，9月5日，统一超商与统一集团转投资的安源信息宣布合作，在台北市超过600家7-Eleven，打造全新的“数位超商”，在这些门市周围100公尺内，都能接收到完整的台北市无线宽带网络WiFLY的讯号。从那天起，7-Eleven 也开始销售二种不同规格的WiFLY无线上网卡。

    化身无线好邻居

    “这二大计划的启动，将让统一超商虚实整合、价值延伸的效益大跃进，更能满足数字化时代消费者的需求。”统一超商总经理徐重仁指出，统一超商4,350家门市的庞大实体通路资源，经此整合延伸，可以创造更大的经营价值、巩固既有市场地位，成为一个进化的生活管家及“无线”好邻居，更贴近数字化时代的消费需求。

    如果说目前其它通路同业创造的长尾，是一个“点”或“线”，统一超商近十年陆续出现的长尾业务及平台，不但环环相扣，并相辅相成，在ibon及无线上网平台等陆续完成加入之后，进而形成一个以4,350多家门市为核心的强大“虚实整合服务网”。

    统一超商营销群总经理陈瑞堂指出，2005年参加日本野村综合研究所的一次研习讲座，他和统一超商各事业单位的主管，才首次听到“长尾理论”的名词。但是，早在十年前，统一超商即有“延伸核心价值”的策略概念，并一步步地落实执行。

    “只要没有空间、库存、成本限制与风险的，就是可以发展的长尾。”他指出，统一超商的长尾，可以归纳出二种发展模式，“一是核心价值的延伸，一是平台效益的发挥”。

    延伸核心价值

    前者最具代表性的就是代收业务，预购、电子商务代收取货服务等，后者则包括ibon以及正在建构的多元支付工具平台。

    陈瑞堂指出，讨论统一超商的长尾服务，应追溯经营策略与成长目标的演变。93年，统一超商的成长策略由直营转以加盟为主，并订出“以顾客为导向、以加盟为中心、以系统为根基”三大策略原则。

    当时统一超商不过809家，但加盟店不到200家。随着店数增多，总部和门市人力不断扩编，不但人事成本一直增加，人力不足的问题也一直是个困扰。徐重仁观察日本便利商店发展以加盟为主，就开始未雨绸缪，调整经营方向，并责成策略规划单位订出“2000年2,000家店、500亿元营收、十家关系企业”的目标，开始由直营转加盟，加速开店。

    然而，当时，徐重仁同时顾虑到，店数增加势必瓜分既有店商圈，又有租金和人事成本压力，“如何让加盟主获利持续成长？”所以，开始积极投资第一代POS系统，开发更多新商品，创造新的营利。

    代收长尾平台

    统一超商第一个无形的长尾商品代收业务，就是这样在98年6月诞生的。

    随着代收服务不断扩大，涵盖消费者生活中大部分的账单，统一超商门市的定位也随之调整，由贩卖民生消费食品的“好邻居”，转变为“小区服务中心”。

    统一超商营销群商品部部长苏嘉麒指出，当初由于中华电信账单数量最多，统一超商先找上中华电信总管理处营业营销处处长张晓东、副总张丰雄洽谈，双方一拍即合。

    接着，统一超商不断开发引进新品项、扩大类别，到2006年底止，已超过400多家合作厂商，而且厂商数每天都在增加，代收种类超过11种，包括水电、停车、电信、有线电视、瓦斯、学费、分期付款、会员费、罚单、信用卡费等，总计代收笔数有2亿笔之多。

    “代收是典型的核心价值延伸型长尾业务，快速反应而高效率的POS系统，则是代收服务得以发展的基础”，陈瑞堂指出，有了代收系统，统一超商进而在2000年2月发展出另一条长尾E-Service（简称EC）服务、E-Map（电子地图）、预购等。有了EC，才能再发展ibon，并整合行动办公室、数字服务、统一速达地方美食预购服务等。

    EC长尾平台

    “建置平台的同时，也要同时建置周边服务，才有成功及无限成长的可能。”早期统一超商的EC服务，是利用全省各地密集分布的实体门市，让消费者在网站订购CD，再就近到门市取货付款，因为，这正是网络购物最不方便的地方，消费者的问题，正是统一超商EC服务的机会。

    为了让消费者可以选择最方便的门市取货，统一超商率先把全省门市位置及相关信息，输入计算机，完成配套的电子地图查询点选系统。目前EC服务已进一步细分为“到店取货付款”、“到店取货”、“到店付款”三种，让网络购物的消费者有更多选择。

    苏嘉麒指出，目前EC业务其实延伸有限，对照当初的规划蓝图，“尾巴只长了三分之一”，交易笔数和一般代收的差距仍很大。理想的目标是，由EC平台开始，逐步延伸为EMall、EPortal，消费者上网购物时，统一超商要发挥引导作用，成为一个入口网站，并且以整合更多商家与上下游组成社群的方式经营，让消费者上网购物时，可以比价、取得相关信息，并做关联性的购买。

    要达到这个理想，统一超商还有一段长路要走，透过投资博客来网络书店，累积网络经营经验，只是必要的过程与功课之一。

    金融支付平台──icash

    2004年，统一超商推出的icash，原来也是一个价值延伸的长尾模式。这张仅限在7-Eleven门市消费付款的小额支付卡片，两年下来，已累积410万张发行量，身价大增。

    谈到icash的起源，陈瑞堂指出，“检视台湾消费者的生活需求，金融服务的便利性需求，一直未被满足。”7-Eleven 除了在门市引进ATM，以明亮安全的环境，提供24小时无休的提款服务，也要进一步开发可以取代现金的小额电子钱包，但因受限于法令，等同礼券的icash，就是统一超商自己发行的变通式电子钱包。

    从一开始，统一超商就让icash“具备多种功能与价值”，除了便利消费者、缩短结帐时间，同时定位为有品牌认同作用的会员卡，结合营销与促销案，提供消费回馈，以提高使用率。为了创造收藏的价值，特别赋予卡片时尚流行的设计感，鼓励企业及消费者买来送礼，甚至向企业及供货商推广客制化的icash。

    正因有回馈机制，又可以与厂商商品及营销活动结合，统一超商在这中间就有许多营销与操作空间。透过客制化服务及最大超商通路网的方便实用价值，无形中也提高企业大宗赠品的价值，甚至引发出收藏意愿，这样多管齐下，i-cash本身就长出一条尾巴。

    苏嘉麒指出，目前统一超商发行的400多万张icash中，客制化卡片约100万张，占25%，持icash消费的比率也有3%到5%。

    Online预购系统上线

    2005年4月上线的Online预购系统，则是以EC平台为基础发展出来的，本来是为了因应预购业务成长、强化效率而开发的，但目前不论是全店活动营销或是icash销售，皆可利用此一平台。在这方面，统一超商既扮演筛选者，也是平台整合者。

    苏嘉麒指出，统一超商是同业中率先经营预购业务的，迄今已有十年之久，最早商品部尝试拨出“半个人力”，在门市放置DM，推出情人节花束及礼品预购服务，接着陆续推出中秋节月饼、母亲节蛋糕及年菜等商品，企图以虚实结合、有订单才出货的方式，降低库存风险，并延伸货架空间，争取更多商机。

    2005年以前，统一超商为了推动预购业绩成长，每年重要节庆档期，不但要绞尽脑汁开发具吸引力、丰富的商品，也要花上百万元大打广告。但2006年起，统一超商不再打预购广告，业绩却不减反增。