金虎的目标是“成为一个专业的便利店上市公司”。“我认为，连锁的价值在资本市场中才能发挥得更大，尽管大卖场得到消费者的热烈追捧，但大卖场并不能覆盖全部零售市场。中国的便利店市场潜力巨大，关键看能不能找到正确的发展模式。我相信，金虎在未来的发展中会创造更多、更好的业绩！”
                 
    从前，在金虎便利店只能买到基本的日常生活用品，谁家炒菜没了盐，2分钟的工夫跑下楼、拿完东西付完账，到家刚好赶上用。
                 
    后来，在金虎便利店不仅能买到百姓生活离不开的柴米油盐，还能买到煮玉米、煮茶蛋，还能预定鲜花、预定蛋糕、订购机票，还有微波炉可以加热食品，自动洗衣机帮着洗衣服。
                 
    再后来，金虎便利店又多加了项业务———快餐，据说，这里的快餐经山西大厨的精心设计，不但美味更加营养，除了周边小区的百姓，南来北往的人走过路过总能在这里吃到可口的饭菜。
                 
    从2000年8月29日一个不起眼的小店，到如今以“便利店”和“快餐”为两大支柱的山西最大的便利店连锁企业，在太原市拥有350多家便利店。金虎便利的创始人金根虎创造了一个小便利店的大市场。
                 
    “管理是基础，顾客是上帝”
                 
    许多企业家都有这样一个共识：建设现代化的企业，就必须拥有现代的管理理念。
                 
    作为金虎当家人的金根虎，总是比别人站得高，看得远。因为他不仅比别人多一份胆识和魄力，尤其比别人多一份智慧和机敏。他深知企业要在现代市场竞争中立于不败之地，必须拥有完善的管理机制与服务体系———管理是基础，顾客是上帝。
                 
    在金虎公司有这样一句话：“用心让金虎便利深入民心”，它被金根虎题写在公司总部的入口处，意在每天提醒每位员工时刻不忘民心。金根虎更时刻告诫自己，水可载舟，亦可覆舟。只有想消费者之所想，急消费者之所急，真切帮助消费者解决他们的需求和问题，才能得到他们的信任和支持。
                 
    为了给消费者提供更为优良便捷的服务，金虎公司不断地推出便民服务项目，代订生日蛋糕、代订书报、存车打气，宅急送、便民伞、持卡消费、代缴话费等，还与银联公司合作推出了“煤气缴费”业务，一举解决掉了市民们煤气缴纳困难的问题，使得市民们可以就近在店内缴纳煤气费，再也不用到银行排队或只能到煤气公司网点缴费，400家服务网点让市民们体会到了便利、快捷。尽管这项业务对于金虎公司来说几乎为零利润，但金根虎说，不仅要做还要做得更好，“用心让金虎便利深入民心”不是停留在口头上，而是要付诸于实际行动。

    俗话说，没有规矩不成方圆。很快，企业规章制度一条条地摆了出来，尽管这些规章制度是从各个方面、各个角度制定的，但贯穿的一条主线是规范企业的整体工作和员工的行为准则。

    制度面前，人人平等。金根虎的弟弟和小舅子都想跟着他一起干，到公司来谋个差事，可是他却始终不同意。在他看来，由于他们有着特殊的身份，恐怕制度很难约束得了他们。因此，为了避免过去家族公司出现的问题在这里重演，他让弟弟和小舅子都办起自己的加盟店，自己学会打理自己的公司，自己来给自己当老板。即使这样，他难免要受到自己亲人的责难。

    多年生意场的打拼，使金根虎深知企业的管理不仅要科学，更要人性化。从2001年连锁配送超市创立之初，他就一次投资20余万元，引进了先进的信息管理系统，招揽相对专业的人才充实到公司的管理队伍中来。他们为此专门设立了培训基地，用于员工的培训，不定期的组织各部门经理外出学习，并提出了“人人是讲师、人人是学员”的口号。由部门经理将在外所学的知识、技能整理成册，并由其传授至每位员工。公司内部还定期举行专业的技术培训，将公司业务骨干的一技之长，变为众人所长。同时，他们还设立了多功能会议室，创办《金虎人》文化报，使之作为指导学习和交流信息的得力载体，所有这些都使得金虎公司逐步发展成为一个学习型的企业。

    “便利+快餐”

    然而，光有店铺数量还远远不够。金虎目前要解决的问题还包括及时开发适合便利店的个性商品和特色服务，实现与大超市的错位经营。

    金根虎说，沃尔玛的生鲜食品具有强大的聚客功能，金虎要想在这方面不败下阵来，必须得有多样的增值服务。而在这一方面，太原早早便利走得似乎要超前一些，早早便利“商品+早餐”的独特经营模式给金虎提供了一条思路、一些启发。

    为此，金虎在2006年开始为消费者提供早餐服务。“金虎早餐是真正立足于太原的消费水平，做到真正好吃、好快、好便利。”金根虎说。

    然而，还不仅仅是这些。如今的金虎已经不仅仅满足于做早餐了，它把目光更多地投向增加便利店盈利水平的快餐上。

    “为什么很多专家都说我国很多地方做便利店还不是时机，就是因为便利店经营成本高而毛利低，很多时候挣到的钱还不够成本支出。”金根虎可不满足这样“不赚钱”的买卖，他参考大量国外便利店的成熟模式，终于发现了一个适合金虎的“秘笈”。

    2007年1月12日，金虎正式宣布收购32家早早便利店，标志着金虎正式将快餐融入便利店的经营中来。

    “其实，便利店和快餐的目标客户是重叠的，二者结合除了各自巩固自己的优势外，还把人气和利润结合在一起，既赚吆喝又赚钱。”金根虎告诉记者，金虎在原有便利店的基础上增加快餐业务，除了水、电成本的增加，别的几乎没有什么变化。员工还是便利店的员工，多了项工作也多了项工资收入，员工的工作积极性也更高。

    增加快餐经营的这笔账，金根虎算得很清楚，金虎便利原来的利润只有5到10个点，而快餐一项的利润就有55%，不但可以迅速提高便利店的盈利水平，还为金虎便利提升了人气和客流。

    金根虎说，中式快餐之所以被洋快餐压得抬不起头，很大一个原因就是标准化不够，而早早便利有着成熟的市场经营经验和扎实的标准化制度，收购早早帮助金虎尽快适应了快餐市场，还在有限时间内帮助金虎增加了毛利水平。

    强大的网络还需要强劲的后台支持，金根虎在大力发展便利店之初就深刻认识到物流配送的巨大威力。

    “我们要大力推进快餐的标准化，只有标准化才能保证成功的模式得以准确复制。而我们完善的后台加工配送基地可以完全实现这一点，包括油条面我们都统一配送，连制作方法和时间我们都有统一的标准。”强大的物流配送系统给了金虎便利迅速扩张的信心和支持，也让金根虎更加坚信自己“便利+快餐”的路线没有错。

    2006年，金虎在太原周边地区开设农家店170余家，建设配送中心及生鲜生产基地两个，可配送门店1500余家，配送半径500公里，年配送额3.6亿元。