地处海角的一个国有商场，7年内发展成为仅次于上海一百、上海华联的全国老三！
一个有60年历史的老企业7年内成为总资产80多亿元，年销售收入40多亿元、利税1.5亿的大型商业集团！请看--

    “大商”是怎样做大的？

      大商真大，牛刚真牛。

     在大连商场集团董事局主席牛刚的办公室墙上，挂着六幅地图，大连地图、辽宁地图、东北地图、山东地图、中国地图、世界地图。牛刚说这是他们准备从里到外攻城拔寨的地盘。

    牛刚从1993年任大商的总裁。到1998年，大商的总资产从2．1亿元增加到80亿元，年销售额从5亿元增加到40亿元，税后利润从1500万元增加到8500万元；从单一的商场发展成以零售为主，兼营国际贸易、科技开发、仓储运输、房地产、餐饮酒店等；拥有24家子公司和合资企业的国有控股商业集团。

    以前的大商可谓是多灾多难；这家老商场1983年时起了一场大火，1984年又遭了水淹，是有名的后进单位。后来，大商锐意改革，逐渐恢复了元气，但到1991年还是出现了9200万元的亏损。
就这样一个商场，在牛刚手里为什么会成功？

   “大商的成功，有外因。而且，起着很大的作用。一是老经理打下了基础。他很有思想，工作非常出色，他给我留下的最宝贵的东西是无私、无畏的传统的共产党人的美德。二是大连市的商业环境好。当年是市二商局孔庆泰局长点拨我，给大商的发展指明了方向。三是大连市的城市环境，既吸引了外资，又吸引了国内的游客，扩大了城市的购买力，四是中国改革开放提供了机遇，势必造就一批大商场和企业家。没有这些外因，我也玩不转。”

    牛刚很诚恳，侃侃而谈。“大商的成功，也有我这个总裁的因素。我能把企业做大，恐怕跟这几条有关。一是，我努力继承老经理身上共产党人的美德，但我能超越，是因为我上过大学，学过商业经济学，知识是力量的源泉。二是，我站过柜台，当过秘书，当过中层干部，知道有的领导为什么能干好，有的领导为什么干不好。1984年我24岁当副总，1989年当常务副总，彻底完成了跟企业的磨合过程：没有这个过程，成不了大事，如果我从机关直接调来，恐怕也干不好。三是，我没有从政的欲望。由此，我不必迎台别人，为捍卫企业利益我不怕冲击社会的方方面面。如果我想从政，必然是对谁都怕、什么都怕。现在我也有怕的地方。我怕的是我的人格不健全，怕法律制裁，怕企业大了，我可能沾沾自喜，导致决策错误。四是，我经常出国，看到了国际商业发展潮流，看到了大商的差距，知道自己落后在哪里。尤其是第一次到日本，看得我目瞪口呆，我们大商3200人、6万平方米，那年的销售额是4亿元；日本一个商场不到1万平方米、120人、370个临时工，销售额也是4亿元。我们这样开商店，简直事给共产党丢脸，不该行吗？”
“1994年，大商销售额突破了8亿元，我自然是十分欣喜。当时的大连市副市长陈政高说我：8亿元，才1亿美元，在国际上不过是个个体户，你高兴什么！把这8个亿交给副总管；你去抓第二个8亿、第三个8亿，这才见本事呢。这话对我触动非常大。”
怎样把企业做大？牛刚说：“我们走对了四步棋。”

    “第一步是股票上市；1992年我们搞内部股份制时很困难。一部分职工没钱，有钱的也不敢交，怕打了水漂。我们领导带头，才陆续把1500万元的内部资金募集到位。1993年准备股份上市时，压力是非常大的，我们是冒着很大风险才争取到的。当时我们不是大连市最好的企业，也不是最早搞内部股份制的企业，还有9200万元的债务，但是，我们成功了。如果股票不上市，就没有大商集团的今天。这不仅是一个募集资金的过程，而且由国有独资企业变成了上市公司，逐步建立了现代企业制度；理顺了体制。”

    “第二步是组建集团。1992年，建集团成为时髦，我们也可以翻牌，但那是自欺欺人，我们自己否决了集团化的方案。1994年，情况发生了变化，大连市的一些商业企业主动准备走到一起。在市政府的支持下，我们把大连第二百货大楼、交电总公司、储运总公司等5个企业兼并过来，组成了集团的母公司大连商场集团。当时，大商的效益已经好转，一年有六七千万元的利润，有人伯兼并了一些亏损企业，会把大商拉下马，也有人说我们是为了当官，人多架子大，权力也就越大，反正说什么的都有。当时如果不狠下决心，大商集团是组建不起来的。”

    “第三步是搞合资。这个决策过程也是非常艰辛的。首先是自己没有钱；其次是怕引狼人室，把自己打败了；再次是怕失去了自主权，走向自我毁灭。解决思想问题的过程是痛苦的，市政府帮助我们作了不少工作。从1994年到1998年，我们先后同日本、瑞士、马来西亚和香港的一些大企业合资；兴建了大连国际贸易大厦、大连大商迈凯乐物业管理公司、大连天河百盛购物中心、大连先施秋林大厦等。这4家合资企业总建筑面积30多万平方米，总投资20多亿元；而我们只投入了1．5亿元，却占了30％的股份。这是为什么？这是决策技巧。我们先后派出了上千名干部职工到合资企业工作，学习外方的管理经验。这4家合资企业都进入了收获期。”

    “第四步是跨行业跨地区购并。怎么把企业做大？建新项目是一个思路，但大连市的空间有限，很可能花很大钱，造成重复建设而导致一塌糊涂。我们走的是购并之路。我们是作买卖的，但也搞生产加工，搞房地产，搞餐饮搞科研开发，在国外设立办事处。为了防范风险，房地产等项目是跟外商合资经营的。1997年我们兼并了大连衬衫厂，实现了工商跨行业联合，使大连衬衫厂‘亚瑟王’衬衫通过集团的优势辐射全国。

    “1996年起，国内一些著名商场大办连锁店，我们也想干，但论证来论证去，觉得时机不成熟，就暂时按兵不动。后来上海一百、郑州亚细亚开拓外埠市场失败的教训使我们也感到后怕。党的十五大后，各地政府的观念进一步解放，我们的4个合资企业相继竣工开业，大连商场二次配股又募集了一些资金，我们有了跨地区兼并的势力和时机。 1998年7月一举兼并了抚顺、锦州、营口三市的百货大楼，这三个商场都盘据在我们身边，几个小时就能从大连赶到，便于管理。我们注入1．5亿元的资金，把债务全还了，土地、产权都是我们的，而且负债率为零。还是原来的班子、原来的中层干部，我们只是定机构、定原则、定指标。兼并当年，三个百货大楼的销售额平均增长35％，利润增长40％。我们的势力也得到了壮大。先辽宁、再东北、进而山东半岛、时机成熟走向全国，若干年后在海外开店，这是我们稳扎稳打、步步为营、攻城拔寨的战略目标。”

    其实，大商这些做法也并不是什么新东西，但为什么不少人失败了，而大商能够成功呢？牛刚总裁说是因为他们一直坚持四个基本原则。

   “一是效益原则，企业就是抓效益的，一切以有没有效益为衡量标准。没有效益，你人再多、楼再大，又有什么用？有利则生，无利则亡。取得利润，这是企业的天条、1996年以来，我们撤消了20多个亏损单位，现在集团内的企业没有亏损的。

    “二是不负债原则。在现代，债务是个宝，也是个恶魔，可能会断送你的性命。很多人借钱时就没考虑到这一点，因而成了银行的打工仔。不负债，理论上是不对的；不过，国有资产遍地都是，你自己经营好了，不必去借钱，政府可以把别的国有企业划给你、但是，现在看到‘债转股’，我有点儿后悔了，想负债了。

    “三是主产业原则。零售是我们的主业。在主业规模大了的前提下，再搞多种经营、这是自然延伸，叫‘一业为主，长驱直入’。我现在有近1亿元的利润，拿出500万元搞个项目，根本不吃力，但只是个小项目；如果我有10亿元的利润，拿出5000万元又算得了什么？1992年当时准备搞多元化，成立海运公司，可是就一两条船跑大连烟台；能有什么规模效益，很快就撤出了。

    “四是一体化原则。集团再大，也要坚持资金、人员、进货、仓储等管理的一体，不能搞成松散的联合国、独联体。国民党失败的一个重要原因是军阀割据，共产党胜利的重要一条是全国一盘棋。在市场经济下，越是大公司，越有高度的计划性、统一性、纪律性。在集团内部按专业化分工，我们曾一下子撤了5个县处级公司，撤销了23个分散经营单位的银行帐号。”

      “这些年，成功的企业很多，失败的企业也很多。我现在研究在什么样的情况下，企业会崩溃......”

        大商很老，1937年就成立了；牛刚很年轻，今年才39岁。大商的路很长，牛刚的路也很长……