时至今日，我国零售业中关于先做大还是先做强、要规模还是要规范的争论依然是难解难分。但争论归争论，不论是外资还是内资，不论是“中央军”还是“地方军”，各路英豪并没有因为“口水战”而喘口气，也没有因为鞍马劳顿而稍事休息，为了扩展版图而东战西战，为了抢占底盘而短兵相接，一时间惹得连锁业这片江湖狼烟四起、烽火连城。

    为什么要抢占地盘
   
    什么是核心竞争力？或许它应该被定义为：一个组织拥有的别人难以在短期内模仿的竞争能力。那么什么又是商业连锁企业的核心竞争力呢？笔者以为至少应包括五个方面：即有辐射力的网点资源、有吸引力的商品资源、有购买力的客户资源、有凝聚力的人力资源和有影响力的文化资源。首当其冲的就是网点资源，所谓“终端为王”、“渠道制胜”是也，为什么这么说呢？
   
    其一，有辐射的网点资源是难得的不可再生的商业资源。一个城市的核心商圈，可以说是天时、地利、人和多种因素孕育而成的，其成长需要一个复杂的商业生态系统来支撑。优势商圈一旦为人所有，其他人就很难撼动；再造商圈，几乎是一项不可能完成的任务。
   
    其二，连锁网点必须达到一定的规模才能产生规模效益。众所周知，连锁就是对一种成功模式的复制和扩展，由于企业管理总是存在固定成本和变动成本，只有当网点数量达到一定规模时，边际成本才可能最低，边际效益才可能最高，因此要追求规模效益就必须在临界点上寻求突破。
   
    其三，网点投资的收益（风险）往往大于日常经营的收益（风险）。商业网点，尤其百货网点，建筑规模大、投资回收慢、转型调头难，一旦决策有误，一个门店的投资损失将相当于几个门店的经营损失。反之，一个正确的网点投资所带来的后发效益又远远大于日常经营的挖潜效益。一盘好棋，从谋篇布局，到落子为营再到收关定格，可谓举足轻重。

    抢点地盘的七种“剑法”
   
    从一般意义上讲，连锁主要包括直营连锁、加盟连锁、自由连锁三种方式，但是随着商业竞争的日趋激烈，很多商业连锁企业都面临着内忧外患，为在竞争中抢得先机，争先“卡位”，很多企业往往不得不在市场的夹缝中寻求更多更为灵活的拓展模式。
   
    特许加盟模式。连盟连锁是一种只有品牌联系而没有产权联系的连锁方式，特许加盟实际上就是一种特许体系的复制，这种模式要求复制母本具有成熟的、优秀的、规范的经营管理体系（这个体系包括理念、流程和标准），但这些仅是基础，真正关键的是其是否具备强势的品牌、技术和产品。这种模式的优点在于可以迅速拓展网点，而不用特许总部增加较多的物力和人力的投资。肯德基、麦当劳、上岛咖啡、迪欧咖啡等因此而广泛采用这个模式；但是对于百货行业来说，由于其品牌影响、经营风格、商品供应等方面都存在区域性，个性化远大于标准化，导致其很难进行特许复制——即使为了扩大市场覆盖勉强推行，也只能以单单输出品牌为主，而这又为日后的管理走样、经营走形、品牌损失留下了隐患。因此这种模式往往只在一些企业的初步扩张期得以运用。
   
    托管加盟模式。如上所述，商业连锁企业往往并不具备餐饮、健身、文教等连锁企业所拥有的能够广泛覆盖的驰名品牌、核心技术和关键产品，所以针对一些进入行业者或行业内的小企业，一些已经基本具备经营管理优势的连锁企业就沿着特许加盟这条路向前又迈了一步，实行托管加盟模式，即在输出品牌的同时，向加盟店输出管理团队、输出关键商品。这样不仅可以收取一定的品牌使用费、管理服务费，还可以获取一部分商品采配利润，更重要的是可以有效避免品牌风险。但是这种模式也存在一些弊端，如加盟商的信用风险、供应商的外溢风险、职业经理人的道德风险等等。
   
    租赁商用物业模式。百货商场在一线城市、二线城市、三线城市的经营面积一般分别在3万、2万、1万平方米以上，如果都是自建，势必给资金筹集等带来很大的压力，影响拓展速度。商用物业一般存在新旧两个来源，一是传统零售企业，由于经营不善、管理无方，而将原有房产设施对外出租；二是一些新兴商业地产开发，其主力店、次主力店对外招商。租赁直营，可以缓解资金投入压力，迅速扩大门店数量，抢占市场先机，百盛、王府井百货等均采用此模式。但是由于租赁期限一般均在10至20年，期满之后，租赁方将面临着出租方提租的风险，且自己一手“捂热”的房产，其升值却不属于自己，所以也有一些企业采取融资租赁模式来谋求长远利益。
   
    收购商用物业模式。有些连锁企业不采取租赁而采取收购方式扩大经营面积，其原因往往有三：一是企业战略范围既包括商品经营也包括商场经营、资产经营；二是企业具备充分的资金实力和筹集渠道；三是有些商用物业需进行大幅度改造和装潢，与其租赁下来承提巨额递延费用，还不如购买进来，安心追加长期投入。所以采取这种模式应考虑的是：该商用物业在当前及未来一段时间内是否持续处于优势商圈、建筑结构是否合理、增值空间是否可观。
   
    收购企业产权模式。租赁和收购商用物业，都面临着出租方或出售方的现实意愿问题，特别是一些传统零售企业，与新兴商业地产相比，往往在商圈上更为优越、在报价上更为苛刻，所以这些年来，也有不少连锁企业走上了兼并扩张之路。并购企业一般有两种状况：一是强势企业兼并劣势企业，承债式收购，往往投入很少，甚至是零资产收购，这是好处，但也有一个很大的难点，就是在处置资产的同时，必须就人员安置、债权债务清理提出一揽子方案，丝毫马虎不得，否则就会后患无穷；另一种是强强联合，合伙做大，这种情形优点在于可以实现规模扩张的乘数效应，难点在于两个企业的有机整合特别是文化融合，其成功的例子有国美和永乐，其遗憾的例子有百联和大商。
   
    订单地产合作模式。这种模式不同于单纯地从商业地产开发商手中租赁和购买商用物业模式，而是和开发商建立战略合作伙伴关系，从后期反转到前期。通过订单地产，开发商可以利用主力店和次主力店的品牌优势、集聚能力进行广告宣传乃至概念炒作，实现项目放大效应。在开发商博取其余商用物业（商铺）、办公物业、住宅的剩余效益的同时，零售商往往能够以低得惊人的价格来租赁或购买自己想要的物业设施。在这方面，不太成功的有万达集团与大洋百货的合作，比较成功的有深圳国投与沃尔玛的合作，深圳国投商用置业公司利用沃尔玛世界500强的优势，在各个城市均以最优惠的价格取得最适合的土地，其兴建的物业一部分用于沃尔玛租赁经营，一部分对外租赁，一部分对外出售；而沃尔玛租赁经营部分，由于面积较大投入较多，商用置业公司也没有让这部分资产沉淀下来，而是通过向房地产信托基金机构转让收益权等方式实现了资本滚雪球式的良性循环。